近两年多来，相当多的知名企业都在调整组织架构，这究竟是一种“时髦”，还是“确有必要”？管理者都清楚，组织架构的调整是伤筋动骨的事情，不到万不得已，一般都不乐意来“操刀”。毕竟这是牵一发而动全身的，随着架构的调整，员工的职位头衔和汇报关系会发生变化，管理者的“领地”、权责与利益会重新分配，整个组织的团体动力和氛围也会因此改变。

如果组织架构调整得当，就会激活整个组织，充分释放每个人的潜能和聪明才智，极大的提升组织整体的表现。反之，如果组织架构调整不当，小则伤筋动骨，大则元气大伤，有些甚至很多年都缓不过来。

那么，通过这么多年的企业管理咨询经验，红智库是如何评估该企业在什么情况下才需要调整组织架构呢？

1.战略调整

结构跟随战略，战略一旦发生重大变化，就需要组织架构的调整来支撑其实现。因为企业是有惯性的，仅仅宣布战略上的改变是不够的，你还必须重新“排兵布阵”以匹配新的战略执行，否则，原来组织架构下的“惯性”与“刚性”将会继续把企业推上老路，战略就会沦为一句口号。

2.跨部门协同很弱

如果一个企业单个部门的作战能力很强，但是彼此互为孤岛，跨部门的协同能力极差，这也是组织架构需要调整的征兆。

3.新业务未能引起足够重视

当现有的业务占据了企业主要的时间、人才和资金，而新的业务在没有得到明确“合法”的身份——组织架构之前，往往很难分配到这些资源，这导致新业务的开展异常艰辛。所以，对于新业务一定要匹配适当的组织架构，从而使得新业务能够成功、高效地获取自己发展所需的资源。因此，组织架构一定是和业务发展的生命周期相匹配的，好的组织架构需要能够有效地管理与支持处于不同生命周期阶段的业务。

4.公司一把手成为企业发展的瓶颈

很多企业的老板都有这样的经历,随着公司越做越大，虽然招聘进来很多的人，但很多事情还是得自己亲力亲为，有些时候甚至比起以前更加疲于奔命，所有的人都在等着自己做最终的决定。公司的沟通和决策效率因此变得缓慢。

5.高管频繁更换仍解决不了问题

如果一个企业同一个岗位的高管频繁更换，这也可能是一个架构的问题。一个高管不能胜任某个岗位很常见，两个还不行的情况也会有，但是如果一个岗位连续好几位高管都不能胜任的话，那很可能是架构出了问题。正确的组织架构不仅能让你更清楚地了解到底需要什么样的员工以及为什么需要，同时还有利于员工在新的岗位上获得成功。

这也适用于存在问题的现有员工身上。到底是他们不行还是架构设置有问题，在错误的架构中，这个很难判断。但是在正确的组织架构中，这个答案就会很明确。

6.商业模式或产品已经明确，需要规模化的时候

著名风险投资家创始人马克•安德森(MarcAndreessen)曾说过:“任何企业的生命都可以分为两部分——产品被市场接受之前和产品被市场接受之后”。在产品被市场接受之前，组织架构不是问题。可是一旦你的产品被市场所验证和接受，你就必须为下一个阶段的增长重新设计组织架构。 当你的产品或者商业模式被市场接受后，合适的组织架构将是规模扩大的关键。不仅如此，你会发现，正确的、新调整的组织架构将会激发企业的新一轮活力，让工作的满意度更高。

7.组织中的混乱成分太多

企业发展的早期阶段，内部可能存在一定程度上的混乱和无序，这无伤大雅，甚至适当的混乱是必要的。但随着企业的发展，企业内部的复杂性开始增长，这种混乱很快就会变成企业发展的障碍。

创始人往往知道这时候需要进行正规化，但他们也害怕这样会带来太多的政策、流程和协同很差的细分“专业”。解决这个问题的方法也是从组织架构入手。在这个阶段，企业中的一些职能要保持高度自治，给到它们足够的自主权去做正确的事情。其他职能，则需要走出混乱，建立更多的规范与秩序以提升组织的效率，这就需要在组织架构中固定他们的位置，位置的稳定是效率提升的前提。

总结：随着时间的推移，企业会天然地对效率(以正确的方式做事)的关注超过对效能(做正确的事)的关注，容易陷入细节而不能顾及大方向。所以这时候，需要有意识地设计组织架构，以避免效能部门 (如：战略与创新，销售与营销，企业文化和团队等)向效率部门(如：运营、制造、人力资源管理)汇报的情况发生，否则，企业就很容易陷入官僚主义。

组织架构事关重大，它有可能是阻力，也可能是助力，并且影响企业的各个方面。只有走在正确的组织架构上，我们才会在战略、文化、招聘、绩效和激励等事项上产生持续的影响。

• 图片：全景视觉

近两年多来，相当多的知名企业都在调整组织架构，这究竟是一种“时髦”，还是“确有必要”？管理者都清楚，组织架构的调整是伤筋动骨的事情，不到万不得已，一般都不乐意来“操刀”。毕竟这是牵一发而动全身的，随着架构的调整，员工的职位头衔和汇报关系会发生变化，管理者的“领地”、权责与利益会重新分配，整个组织的团体动力和氛围也会因此改变。

如果组织架构调整得当，就会激活整个组织，充分释放每个人的潜能和聪明才智，极大的提升组织整体的表现。反之，如果组织架构调整不当，小则伤筋动骨，大则元气大伤，有些甚至很多年都缓不过来。

那么，通过这么多年的企业管理咨询经验，红智库是如何评估该企业在什么情况下才需要调整组织架构呢？

1.战略调整

结构跟随战略，战略一旦发生重大变化，就需要组织架构的调整来支撑其实现。因为企业是有惯性的，仅仅宣布战略上的改变是不够的，你还必须重新“排兵布阵”以匹配新的战略执行，否则，原来组织架构下的“惯性”与“刚性”将会继续把企业推上老路，战略就会沦为一句口号。

2.跨部门协同很弱

如果一个企业单个部门的作战能力很强，但是彼此互为孤岛，跨部门的协同能力极差，这也是组织架构需要调整的征兆。

3.新业务未能引起足够重视

当现有的业务占据了企业主要的时间、人才和资金，而新的业务在没有得到明确“合法”的身份——组织架构之前，往往很难分配到这些资源，这导致新业务的开展异常艰辛。所以，对于新业务一定要匹配适当的组织架构，从而使得新业务能够成功、高效地获取自己发展所需的资源。因此，组织架构一定是和业务发展的生命周期相匹配的，好的组织架构需要能够有效地管理与支持处于不同生命周期阶段的业务。

4.公司一把手成为企业发展的瓶颈

很多企业的老板都有这样的经历,随着公司越做越大，虽然招聘进来很多的人，但很多事情还是得自己亲力亲为，有些时候甚至比起以前更加疲于奔命，所有的人都在等着自己做最终的决定。公司的沟通和决策效率因此变得缓慢。

5.高管频繁更换仍解决不了问题

如果一个企业同一个岗位的高管频繁更换，这也可能是一个架构的问题。一个高管不能胜任某个岗位很常见，两个还不行的情况也会有，但是如果一个岗位连续好几位高管都不能胜任的话，那很可能是架构出了问题。正确的组织架构不仅能让你更清楚地了解到底需要什么样的员工以及为什么需要，同时还有利于员工在新的岗位上获得成功。

这也适用于存在问题的现有员工身上。到底是他们不行还是架构设置有问题，在错误的架构中，这个很难判断。但是在正确的组织架构中，这个答案就会很明确。

6.商业模式或产品已经明确，需要规模化的时候

著名风险投资家创始人马克•安德森(MarcAndreessen)曾说过:“任何企业的生命都可以分为两部分——产品被市场接受之前和产品被市场接受之后”。在产品被市场接受之前，组织架构不是问题。可是一旦你的产品被市场所验证和接受，你就必须为下一个阶段的增长重新设计组织架构。 当你的产品或者商业模式被市场接受后，合适的组织架构将是规模扩大的关键。不仅如此，你会发现，正确的、新调整的组织架构将会激发企业的新一轮活力，让工作的满意度更高。

7.组织中的混乱成分太多

企业发展的早期阶段，内部可能存在一定程度上的混乱和无序，这无伤大雅，甚至适当的混乱是必要的。但随着企业的发展，企业内部的复杂性开始增长，这种混乱很快就会变成企业发展的障碍。

创始人往往知道这时候需要进行正规化，但他们也害怕这样会带来太多的政策、流程和协同很差的细分“专业”。解决这个问题的方法也是从组织架构入手。在这个阶段，企业中的一些职能要保持高度自治，给到它们足够的自主权去做正确的事情。其他职能，则需要走出混乱，建立更多的规范与秩序以提升组织的效率，这就需要在组织架构中固定他们的位置，位置的稳定是效率提升的前提。

总结：随着时间的推移，企业会天然地对效率(以正确的方式做事)的关注超过对效能(做正确的事)的关注，容易陷入细节而不能顾及大方向。所以这时候，需要有意识地设计组织架构，以避免效能部门 (如：战略与创新，销售与营销，企业文化和团队等)向效率部门(如：运营、制造、人力资源管理)汇报的情况发生，否则，企业就很容易陷入官僚主义。

组织架构事关重大，它有可能是阻力，也可能是助力，并且影响企业的各个方面。只有走在正确的组织架构上，我们才会在战略、文化、招聘、绩效和激励等事项上产生持续的影响。

• 图片：全景视觉