一家生产型企业老板毫不避讳地表达了对于公司绩效考核体系的憎恨：“原来大家还是有主动性和自觉性的，但自从开始用KPI考核个人以后，大家像是受了刺激，只盯着那几个指标干活儿，多出来一点点也不愿意干了。即便这样，还是各种牢骚。管理人员给下属打绩效，无论怎么打，换来的都是抱怨。”
诸如此类的烦恼，在管理者中并不少见。
曾经被很多企业视为“万能灵药”的绩效管理体系，被越来越多的企业和员工视为洪水猛兽。只要企业出现了问题，谁都可以对绩效考核与KPI指责一番，似乎所有的问题都可以归结到绩效上来。
为什么大家都憎恨绩效考核？问题的根源在哪？以下，Enjoy：
01、问题出在绩效过度
中国的企业家对于绩效似乎有着某种特殊的情节，这种情节来源于20世纪70年代末到80年代“打破大锅饭”的经济改革。
大锅饭，是对平均主义的一种形象比喻。
实施经济责任制、按劳分配等改革后，中国人民创造了一个个的经济奇迹。
这似乎验证了这样的假设：责任越是分解到个人，越是能够激发更大的能量。
此外，在中国的文化氛围中，中庸、人情、面子等是很重要的特征，所以在企业管理中，管理者们往往回避直接指出他人的问题，借助一个量化的工具似乎成了解决这种“面子”问题的法宝。
对大锅饭的痛恨，叠加上对直接指出他人问题的回避，让中国企业比其他国家和地区的企业在绩效考核的使用上更加坚决与彻底。
20世纪90年代引进绩效考核模式后，这个工具就被寄予了无限的期望，有些企业老板、管理者对绩效考核的迷恋达到了“疯狂”的地步，导致“绩效过度”。
所谓绩效过度，即管理者由于对绩效管理体系存在认知偏差，导致在管理中过度使用、过度依赖绩效考核并过度延伸绩效功能，从而产生各种不良后果的现象。
02、“绩效过度”五大表现
很多管理者认为，既然绩效管理出现了这么多的问题，那一定是因为绩效体系设计本身不够科学、不够量化，解决方式就是找到更加科学、量化的方式，让错误无处遁形，让所有的批评者闭嘴。
于是很多公司投入巨大的人力和物力，几乎用尽了人类所有的智慧，去开发最为精细的考核体系。
这样的努力耗费了大量的人力、物力，但结果总有很多人不满意。
于是考核系统就需要一直修改，原来用过又抛弃的做法会被重新捡回来用，如此周而复始，系统越来越复杂，绩效过度越来越严重，对绩效的“怨气”也就越来越多。
1.过频：考核过于频繁
似乎为了寻找一种安全感，有的企业老板提出“绩效考核要月月抓、天天抓”。
很多企业每月都要拿出好几天进行考核工作，从高层管理者到人事部门，再到员工，都疲于应付，久而久之，所谓的“绩效考核”只剩下了表面功夫。
在《华为人力资源管理纲要2.0》中，华为提出考核激励的短期化会导致经营管理行为的短期化，削弱组织集体的战斗力：
“短期产出导向考核及简单化理解‘获取分享制’内涵的激励操作，导致部分组织行为的短期化和绩效结果的泡沫化，对于战略性业务探索缺乏耐心……”
可见，过于频繁的考核，不仅意味着考核成本的大幅上涨，造成员工与管理者的工作精力被分散，更重要的是会导致员工和管理者普遍更关注短期目标，伤害整个企业达成长期目标的能力。
2.过繁：过于复杂的考核计算
德鲁克说，“绩效评估方式必须是不言而喻的，无需复杂的说明或充满哲理的讨论就很容易理解。”
当我们试图用复杂的计算来呈现绩效的特征时，可能就是绩效出现问题的时候。
很多公司为追求考核的所谓全面、客观、量化，对于指标设置及计算方式复杂度的追求明显过度了。
对原本简单的考核指标不断地增加新的考量因素，指标数量在增加，计算的方式也在不断地细化、复杂化，往往一套新系统运行一段时间后，就变得模糊、难以被理解。
很多管理者认为复杂就等于真实，这是很明显的误解。
复杂的考核计算不仅会带来计算的难度、工作量增加，还会让绩效体系的激励效果大打折扣。
对于员工来说，越容易理解的东西，则会有越高的信任度和接受度，而对于复杂难懂的绩效考核计算规则，他们则有着天然的戒备心理，首先会怀疑其公平性。
另外，看似全面，实则复杂的绩效计算体系，淹没了原本要激励的方向，员工对于企业导向的感知减弱，自然也就减弱了绩效体系的激励效果。
3.过细：考核指标分解到每个人、每件事
德鲁克在《管理的实践》中曾告诫我们：“如果试图‘控制’每件事情，就等于控制不了任何事情，试图控制不相干的事情、过多的干涉，总是会误导方向。”
绩效管理体系，一定不是以事无巨细地全覆盖作为发挥作用的前提的。
很多企业在指标设计上求多求全，以为这样就可以监管到员工工作的每一个细节，全面保障工作的质量。
然而结果往往事与愿违，员工在这样面面俱到的指标体系下，反而失去了工作的重心，变得患得患失。
“在过于精细化的组织考核及结果应用关联下，组织间过度计较业绩核算，关注分蛋糕而不是做大蛋糕，正在破坏组织以客户为中心，‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’的集体奋斗传统，也导致组织间过于复杂的核算关系、过大的内部管理成本。”
4.过散：指标过多，关键指标“不关键”
顿师餐饮是一家鸡肉烹饪食品企业，原来将销售量作为唯一考核指标，导致各门店为追求销售量而出现大量鸡肉浪费。
为了解决这个问题，公司又增加了控制鸡肉浪费的考核指标，设置了比较高的权重。
为应对考核，快餐店要求员工，一定要等顾客点完餐后再烹调鸡肉，最大程度避免了浪费情况。
但这种“新方法”造成了更大的问题，顾客需要比之前多忍受五六分钟的等待时间，于是很多老顾客就干脆不再光顾，各家门店的销售额快速下降……
顿师餐饮面临的问题，反映了企业在绩效管理上存在的一些共性偏差：在指标的设置上，没有从战略目标出发，仅从问题点出发。
整个指标体系是散的，没有设置到关键点上去，头痛医头，脚痛医脚。
用这些指标去考核员工，结果就是，解决了老问题，带来了新问题，既对员工引导了错误的方向，又大大浪费了企业的资源。
所谓过偏，其实就是在指标设置上没有综合考虑企业的短期与长期利益，没有综合考虑内部与外部利益，只关注了一个方面，而忽视了其他方面。
很多企业只关注短期财务指标的达成，却忽视了内部管理的问题，出现问题的时候，也不舍得将更多精力从“做业绩”转向组织能力建设，更没有做到真正的“平衡”。
导致的后果是，员工只关注短期收益，不关注长远价值，只关注自身的利益，忽视整体的回报。
此外，部门各自为战，指标设置没有关联或关联较弱，又没有综合考虑部门间完成指标的难度差异，导致内部任务一头重一头轻，制造内部矛盾，更谈不上平衡。
基于这样的指标做考核，任务较难的部门就会多做多错，多错多罚，多罚多抱怨，从而使得企业氛围变差，绩效激励的作用大打折扣。
- 关于作者：李祖滨，德锐咨询董事长，“人力资源领先战略”提出者，《人力资源》杂志专家委员会领衔专家；胡士强，德锐咨询高级合伙人，管理学博士，南京大学商学院MBA兼职导师；陈琪，德锐咨询合伙人。“股权激励”“团队绩效”等课程讲师。
- 本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘编自《重构绩效》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。
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