顶头上司很“丧”,作为下属怎么办?

对于“管理”二字,绝大多数人的感知是“向下”的,也就是如何让下属完成上级的要求,这可以从众多的管理工具中看出端倪。

“向下”式管理,忽略了下属对上级的期望。多数情况下,管理者们非常注重自己要什么,却忽略下属要什么。

众多管理者们还没有意识到,不论自己使用了多么科学的理念和工具方法,下属永远都在观察上级,一旦作为上级的表现与下属期望出现严重偏差,让他们觉得没有“追随”的价值团队轻则变成死水一潭,重则分崩离析。

如何避免这一现象发生?常识君特别邀请到著名管理顾问胡浩老师来分享他的观点,以提醒管理者从自身找问题,也为遇到“不良领导”的朋友提供一些参考。以下,Enjoy:

  • 作者:胡浩
  • 来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

01、顶头上司“丧”的表现

试想,一心向上的下属,遇到“丧”的上级,会是什么样的体验?看看这些吐槽的话,在下属的眼里,上级是怎么样的?

1.刚入职一个公司,直属领导是拿着公司的高工资,每天做自己的事情(她在外面自己弄了个工作室,是做亲子活动的),所以大部分的工作都是我来做,她拿着我的业绩去邀功也就算了,关键是,我要配合业务部门做的工作她竟不允许!不允许!!不允许!!!原因就是,你是我手下的人,其它部门的人没有指示咱们部门干活的权利!看似是觉得护着自己部门的人,实则是她怕担责任

2.我们分公司员工素质差异很大,我入职比较晚,很快就发现管理上存在很多不作为现象,老员工混日子,没有竞争没有危机,问题到了领导那里都成了无头公案,面对无作为没有魄力的领导该怎么办?更要命的是,总公司要给我升职,经理居然以我可能干不长久为由压下来了。

这种上级,老胡称之为“丧式管理者”。

“丧”成为网络流行词,用来指一部分年轻人,在现实生活中,因为生活、学习、事业、情感等的不顺,在网络上、生活中表达或表现出自己的沮丧。

以"废柴"、"葛优躺”等为代表的"丧文化"的产生和流行,它反映出当前青年的精神特质和集体焦虑

我们列举一些管理者们“丧”的表现:

1. 组织里只有一种声音,一团和气

有些管理者不愿意听到反对意见,不愿意听到与过去经验不同的建议,不允许出现争论,只要埋头做好各自的事,就觉得天下太平。

这样的管理者总是习惯积压问题,特别害怕问题的暴露,导致团队效率低下。

2. 抗压能力弱,无法捍卫下属内心的“团队骄傲感”

任何一个下属,都希望自己的领导有魄力、有能量。“丧”的管理者们,只求不变,因此不论是同级间,还是面对更上级,都显得“软弱”或“顺从”,在员工的眼里,这样的上级只能在“窝里横”,对外毫无办法,也就丧失了团队骄傲感。

3. 不承担有挑战的目标,不争取组织资源

“丧”领导的管理团队最大特点,就是原地踏步、被动发展。因为缺乏积极发展的观念,从来都不回去触碰具有挑战性的目标,自然也就不敢主动争取组织资源。

这样的领导,总是呈现出一句老话所说的场景:“既要马儿跑,又要马儿不吃草”。在这样的团队里,眼睁睁看着合理的资源不去争取,下属会非常辛苦。

4. 封闭的团队管理

这样的管理者很会“躲”,总是避免与其他团队之间发生关联,发生的配合都是被动式的。团队成员完全感受不到自己与整个组织的关联,任何非本团队发起的工作都缺乏配合度,例如人力组织的培训,他们一定表现得参与与否无所谓。

由于管理者不愿承担可能出现的责任,就会像前面吐槽案例中讲的那样,即使员工主动配合其他部门工作,在他眼里都是一种错误。

5. 忽略团队成长与人员提拔

“丧”的管理者,往往也是极为缺乏安全感,他们的潜意识里,将现状的维护当作最大管理目标,而这维护最重要的就是自己的位置。因此,他们错误地把员工的成长与发展视作对自己的一种威胁。

在这样的团队里,下属是不需要有发展的想法,也不需要成长,管理者总是把过去、现在和将来当作一样的。

可以看到,如果管理者“丧”,对团队、对整个组织的危害非常巨大。归结到本质,就正如哲学家查尔斯.泰勒在《自我的根源》一书中提出的那样:“现代人的最典型的道德困境是意义感的丧失,或者觉得生活没有意义,缺少方向感,没有确定性。”

当管理者都不知道自己带领的团队要成为什么样子,对于工作的看法是每天就这样,对于问题的处理能拖就拖,反正也不是我一个人能解决的… … 那就是泰勒所说的“意义感的丧失”,这是管理者“丧”的根源。

但对于下属的角色而言,最大的现实问题在于:职场中,你无法挑选自己的领导

如果遇到上述的“丧”管理者,该如何是好?

02、作为下属,如何应对顶头上司“丧”的局面?

其实,不论是称为“不作为”也好,还是“丧”也罢,现实职场中其实是常见的现象,但作为下属,你必须把握一个核心应对原则,那就是:别人“丧”,自己不能!别人“丧”的理由,不能也作为自己的理由。

本文开头所举吐槽的第二个例子,这位朋友比较晚加入所在企业,发现管理者不作为、混乱、压制员工发展等,该如何是好呢?

传统的职场决策无非两种:

A. 辞职,另觅良木而栖;
B. 改变自己,适应当下组织环境,跟他们一样;

选择A的确是最简单的方式,眼不见心不烦,一走了之。但问题是,你能确定下一站遇到的领导就一定是知人善任、突破进取、富有责任的吗?如果不是,是否继续寻觅呢?

选择B的人其实挺多,毕竟在一个环境中,要能够“出淤泥而不染”是相当难的。处于稳定性的考虑,多数人也就被同化,但又很清楚地知道存在的问题,因此陷入一种“既满足于现状,又抱怨现状”的漩涡之中。

A和B两种模式,都是让自己“不费力”的选择,老胡更希望职场朋友们采取能够“为难自己”,利用环境和上级的缺陷来打磨自己的一种方式,那就是“参与改变,推动改变”。

如何去做呢?首先,必须建立两个基本的假设:

第一, 抱怨无效,抱怨并不能改变现状,因为这就是你现在遇到的实际情况。

第二, 当面临的事实情况已经如此,你要做的,只是不要让它变得更糟糕。

在这两个基本假设下,你会看到,无论选择模式A还是模式B,抱怨都毫无意义,反而徒增烦恼。

现在我们在假设的基础上看看模式C“参与改变,推动改变”。

老胡见过这样一位朋友,他对自己的上级和同事都充满了抱怨,认为他们效率低下,不够专业。事实上,他说的都对,但他除了作为一个旁观者来抱怨以外,并没有展现出来自己对待工作怎么能够效率高一些,怎么能够更专业。他跟周围的人一样地行动着,多的只是嘴巴上的嘟囔。

这位朋友,其实已经选择了模式B。

而模式C“参与改变、推动改变”才是我们在不良环境下走向优秀的正确模式。

众所周知,我们正处在一个VUCA的时代(易变性,不确定性,复杂性,模糊性),组织内部环境也是如此,领导风格组织文化人际关系等多种因素对于个体而言是不可控的,那对于个体该如何抉择?

请记住,唯一可控的就是自己的准则和行为,这是应对不确定性的基础。

我们建议采取以下准则和行为,即使面对很丧的顶头上司,也能让自己不断提升,因为你在参与和推动。

1. 心中有标准,并坚守它

这个“标准”很重要,包含工作态度、工作方法、工作成果等,而且是高于组织内通常采用的标准。

举个很简单的例子,某公司开会几乎都很临时性,需要物料、设备等都是说起来才去现场准备,效率很低,甚至人员总是无法按时参会。

Lily是刚进入公司的新人,她不管别人组织的会议如何,自己是一定提前将会议资料给到参会人员,并在会议开始前两个小时逐个联系参会人员,确定他们的参会情况。

参会人员到达会议室的时候,投影设备、记录纸、笔等都已经准备好,一切都非常整洁,完全看不出上个会议刚刚结束。

也许,Lily这样做,能改变同事,也许无法改变,但不论别人怎么做,甚至笑话她不嫌麻烦,仍然坚守自己做事的标准,最终受益的是谁呢?毋庸置疑。

2. 向上管理

任何一个担任下属角色的人,都要懂得向上管理,而非仅仅被动地接受向下管理。你对于上级的积极沟通和主动支撑,是做成事的要诀。

我们看这样一个场景:

某公司市场经理总经理提交了一份市场规划书,提交之后半个月都毫无动静。

又过了半个月,市场部经理都快忘了这个事的时候,总经理突然开会提出新的市场规划要尽快落实,而且要两个月内形成试点,并且责怪经理的规划迟迟没有确定。经理懵了,早就提交了,你没有审核,和我有什么关系?

相信这样的情况很常见,的确,这位总经理对下属提交的资料不重视,没有召集下属进行沟通并表态,等到时间紧迫了就责怪下属。

对于这位经理而言,他觉得总经理决策缓慢,没有责任感。这样的情况一旦多起来,压力和情绪就会把经理压的喘不过气来,那他是选择模式A一走了之呢,还是模式B顺从呢?

不论A或者B,问题都可能重复出现,只有改变自己,推进改变,为工作的最终完成负责,才是最有效的方式。

如果这位市场经理提交资料时,能够敢于跟总经理约定下一次沟通时间、能够在提交的一周内再次与总经理进行规划的沟通、能够主动提醒总经理整体工作时间节点… … 恐怕结果就是另外一个了。

多数抱怨上级的下属们,也应该问几个问题进行自检

A. 我是否在提交工作给上级后,就当作交付完成,剩下的就看上级的了?

B. 我是否敢于跟上级约定一个沟通工作的具体时间?

C. 对非常重要的工作,我是否敢于督促上级完成他的角色,即使遇到不耐烦?

D. 我是否有办法让上级对我提交的工作结果更加重视,且给予我反馈?

这些问题就是在向上管理中存在的,做好他们会让你的工作更有成 效。

有位职场人这么说:“宁愿死在推进工作的路上,也不要死在毫无作为的休息室内,因为毫无作为只有死路一条,而且死的更快。”

当然,每一位上级也应该反思,是否尊重了下属的工作成果

3. 敢于行动

如果做到了前面两点,你的领导还是“丧”,迟迟不能决策,那就要敢于行动了。找到对组织有益的、你可以执行的事,先行动起来。

有一次人力资源沙龙里,一位巨型企业HR总监问我:“胡老师,我们公司的决策特别慢,搞的我好纠结,怎么办?”

我说,可否举个具体让你纠结的例子?

她说:“当下最纠结的是,公司内部未公开地决定要在深圳开设一个研发中心,但并没有明确,我作为HR负责人,按理说要提前了解当地各种情况,包括政策、场地、人才储备等,现在不确定是否要投入精力,不投入吧,又怕突然宣布开设研发中心,我们措手不及,投入进去吧,又怕领导说我们不务正业,毕竟这没写进我们的KPI。”

听到她说完,我笑了,告诉她:

“不论是优秀的领导,还是不作为的领导,对于下属自己想要做的工作,有两方面他们是最在意的:一个是,你做别的事,有没有耽误他交待给你的重要工作;二是你要做的事,是否会花钱或者其他资源?这些资源他们是否在意?如果不是这两点,那你认为对的,就大胆安排去做吧。”

这位HR总监恍然大悟,其实她已经知道公司的战略举措,内心又担心提前做一些调查和准备不在常规的工作范畴之中,又纠结不做前期准备会后面很被动。

所以,这个时候需要想明白应该做什么,你能做什么,就大胆去决策好了。

这三点建议,对选择模式A和模式B的朋友是无效的,但对于选择模式C的朋友而言,就是必然要去挑战的,因为你还渴求职场发展,对自己的未来充满了更好的期待。

不论上级如何,不论环境如何,最重要的是:做好自己。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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