便宜的东西就一定卖得好吗？关于低价策略，你恐怕有很大的误区。以下，Enjoy：
01、价格的痛点误区
价格是产品实现用户增长最大的利器，我们常常会看到很多企业和产品利用价格这把利器撬动用户增长的案例。
大家一定还记得当年的网约车大战：
滴滴当时通过为每个用户补贴5元，一周之内订单涨了10倍，第二周涨了50倍，订单量由10万直接涨到500万。快的紧急跟进，一个月内快的和滴滴总共补贴超过24亿，在很短的时间内，两家公司占据了全部打车市场份额的98%，一年时间内将一个品牌拉到了100亿美金的估值。
还有当年的杀毒软件之战：
360后来居上，靠着“360杀毒永远免费”将瑞星、江民、金山、卡巴斯基等行业老牌巨头掀下马，颠覆了整个杀毒行业。
以上案例无不说明价格对用户，对一个产品的用户增长的重要性。
大家可能会觉得关于价格痛点没有什么可说的，只要“低价”就行了，谁不喜欢便宜啊？上面的滴滴和360的例子不就说明只要价格低就可以了吗？
事实真是这样吗？如果是这样，那么市场上应该有很多类似于滴滴和360这样靠“价格”成功的公司。
如果价格低就能受用户欢迎，就能卖得好，那么为什么很多街边小摊，很多“10元店”却无人问津呢？
表面上看价格高是阻碍用户消费的痛点，用户购买是为了价格低，其实用户购买不仅仅是因为价格，还有价格背后的价值。
仅仅“价格低”是没有意义的，对企业和用户增长来说都是不长久的，价格必须与价值相关联。
所谓心理收益是指心理感知的收益，而非实际收益，心理成本亦然。用户有趋利避害的本能，对我们来说，要做的就是让用户感受到更多的利，而受到更少的害（也就是尽量让心理成本小于实际成本，并且放大心理价值，如下图所示）。
只有心理账户的值大于零，而且达到一定阈值的时候，也就是只有当用户心理感受到有利于自己，“贪”的行为才会被触发。注意，关键词是心理，认知大于现实。
用通俗的话说就是，让用户觉得自己赚到了，物超所值。用户要的不是便宜，而是“占便宜”。
“价格痛点”的真正解决方案，不是低价，而是让用户觉得有价值，用户感受到产品的价值超越了产品的价格。
2018年7月小米上市，市值突破500亿美元。在上市之前，雷军的一封公开信中提到：“小米的使命是，始终坚持做感动人心、价格厚道的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。”
“感动人心、价格厚道”不仅是小米对用户的承诺，也是“价格痛点”的正确的打开方式。
在小米手机之前，市场上的高端智能手机的价格普遍都在4000～6000元，比如三星、苹果手机。要么就是几百块钱的，品质非常差的山寨手机。而很多人买不起高端智能手机，又想享受到高端智能手机的体验。
小米横空出世，配置与当时的高端智能机相当，却只要1999元。小米追求超高性能和超高性价比，提供能让用户尖叫的产品，这是小米的立身之本，是小米一切商业模式、产品策略、营销方法成立的前提。
因此并不是低价就能够成功，山寨机价格更低，但成功的是小米。因此，请记住，低价不是用户的痛点，心理价值才是。
02、低价痛点需要其他相关支撑
“价格痛点”看似最简单，最容易发现，但实际上也是最不容易操作的。因为“低价优品”一般意味着公司成本更高，利润更低。
对很多企业来说，仅靠低利润来维持公司的运转将会十分困难。因此，“价格痛点”的实现需要企业其他行为做支撑，才可能获得持久的用户增长。
1.以量取胜
所谓“以量取胜”，通俗地说就是“薄利多销”，即在单个产品利润低的情况下，如何通过扩大销量来形成规模效应，取得总体上盈利的增加。
还是以小米手机为例，雷军虽然宣称硬件业务的综合净利率不会超过5%，但小米手机的整体销量却十分庞大，仅2017年这一年，小米手机的出货量就达到9200万部，即使一部手机只赚100元，这个销量的利润也是十分巨大的。
因此，在价格很低的情况下，我们需要思考如何通过各种手段，比如强化渠道、提升效率、扩大宣传等举措提高产品的销量，实现真正的增长。
2.模式创新
许多成功的企业并非仅靠“低价”这一种模式来盈利，尤其是在互联网行业，产品往往都是免费使用的。因此，在产品利润比较低的情况下，这里不赚钱，我们就需要从其他地方赚钱，这就需要进行模式的创新。
Costco是美国最大的会员式仓储超市，全美第二大、全球第七大零售商，单店营业额是沃尔玛的4倍，它被称为沃尔玛最害怕的对手。
Costco最大的特点就是通过“极致低价”和“精选商品”来吸引用户，解决用户价格痛点，为用户提供物美价廉的商品，从而获得用户增长。
为了做到低价，Costco有两条规定，具体如下：
第一，所有商品的毛利率不超过14%，如果超过这个数字，则必须要CEO批准。
第二，对于提供商品的供应商，如果他们提供给别的地方的价格比Costco低，那么这家供应商的商品将永远不会出现在Costco的货架上。
通过以上两条规定的限制，Costco将平均毛利润只限制在7%。这个数字是一个什么概念？
在美国号称“天天平价”的沃尔玛，毛利润都在22%～25%。可以说，销售商品对Costco来说，几乎不赚钱。
Costco主要通过低价优品来吸引消费者，而通过会员费来赚钱，它的大部分利润都来自于会员。
Costco是会员体系，主要有执行会员和非执行会员，执行会员需要缴纳120美元的年费，非执行会员只需缴纳60美元的年费。但执行会员可以享受消费总额2%，最高750美元的返现。
低价和精品的模式，让用户心理上会产生这样的感觉：虽然有会员费，但是这里的价格这么低，我只要买够多少件商品，我就能把会员费赚回来了，一点也不亏。
正是用户这种心理让Costco会员的续费率高达90.6%，光一年的会员费收入就达到了26亿美元。Costco也因此将会员牢牢地绑在了自己的门店。
Costco的成功可以简单地概括为，低价优品解决用户痛点，获取用户增长，然后通过高附加值服务的会员费用盈利。
这里需要强调的是，只有用户的增长并不叫用户增长，而是有价值的用户增长才是真正的用户增长。
3.降低成本
低价往往意味着利润相对来说会减少，而降低成本则是提升利润最直接和有效的手段。
前文中提到的Costco在为消费者提供低价的同时，也在不断地降低成本。
首先，Costco实现超低的SKU的策略，对每个品类都经过精挑细选，一般一个品类只提供2～3种“爆品”。Costco总共的SKU在4000种左右，仅为沃尔玛的十分之一不到。这样不但方便了消费者挑选商品，而且降低了运营成本。
同时，由于每个品类的SKU较少，更容易形成“爆品”，减少了商品的库存、陈列、物流等方面的管理成本。而且单一SKU订货量更大，在与供应商谈判的时候更能形成较强的议价能力。
此外，Costco还采用非常简单的仓储式布局，设计都非常简单，在超市内还取消了导购。对外几乎不做大的市场推广和广告，全靠口碑传播。所有以上这些都在很大程度上降低了Costco的成本。
还有以“低价”著称的美国西南航空公司，也是非常注重降低成本。
比如，采用单一经济型波音733飞机，这样可以降低飞机的维修成本，机组人员的培训成本。
减少机组成员，每个航班大概比美国其他飞机少2名人员；减少服务，不提供正餐、毛巾和枕头等。
- 关于作者：黄永鹏，为BAT成功打造了5款用户和日活过亿级的产品的用户增长实战专家。十多年互联网及用户增长从业经验，先后在腾讯、百度、阿里巴巴从事市场、品牌、运营等用户增长工作。
- 本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘自《用户增长方法论》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。
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