如何判断一个管理者称不称职?

日常生活中,我们评估一个人的方式往往很简单,就是看自己喜不喜欢,但如果换到工作情境中,依然以个人喜好作为标准来评判一个管理者的好坏,显然是不合适的。

毕竟,企业评估是需要理智的,试错成本非常高,所以,一个成熟的管理者,必须要形成自己的评估体系。

本文中,管理大师明茨伯格先生将提供7个评估准则,以供大家参考。

作者:亨利·明茨伯格
来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

其实有很多简单的方法来评估管理者的工作,不过对所有这些办法都得多加小心。

因为管理者的工作是否有效,只能在工作情境中才能加以判断。这个听起来很容易,但你得客观冷静,才能弄清楚这个问题。

下面是7个关键点:

1.管理者本人无所谓有效还是无效,匹配是否有效才是关键。
2.没有一般意义上的有效的管理者。
3.没有所谓的职业经理人,即能够管理任何事的那个人。
4.要评估管理的有效性,你必须得评估组织的有效性。
5.你还得评估管理者为组织的有效性所做出的贡献。
6.管理工作的有效性必须在更为广泛的范围内去评估。
7.管理有效性要通过价值判断来进行,而不仅仅是通过绩效评估决定

管理者本人无所谓有效还是无效,匹配是否有效才是关键。

世界上不存在所谓的好丈夫或者好妻子,只有好夫妻,这个道理也同样适用于管理者和组织。

可能有人会在所有的管理工作中都做得不好,但却没有任何一个人能够在所有的管理工作中都取得成功。

成功与否取决于管理者与其工作情境的匹配程度,在特定时间点或在一定时间范围内。因此没有一般意义上的有效的管理者,这也意味着没有所谓的职业经理人,即能够管理任何事的那个人。

当然,管理者和他们组织的成败是息息相关的。所以要评估管理的有效性,你必须得评估组织的有效性。

不仅如此,你还得评估管理者为组织的有效性所做出的贡献。

一些组织运行良好,哪怕它们的管理者在某种意义上并不够好。但如果不是因为它们的管理者,其他人来做管理可能会更糟。

所以对于假定管理者自然地就应该公司的成败负责时要特别小心。

除了管理者的问题之外,历史的、文化的、市场的甚至天气的问题都和企业最终的成败有一定的关系。

管理工作的有效性必须在更为广泛的范围内去评估。

这些广泛范围的影响因素可能超出了本部门甚至是本组织的范畴。

那些以扩大组织为代价而让其团队工作更有效的管理者怎么样呢?

制造部门把它的成本控制得如此之低,以至于销售部都没法卖出这些不合格品

有多少组织在进行业务单元绩效考核时,将其团队的绩效与管理者的贡献作为一个整体来考虑呢?

记住,一个健康的组织不是一组分散的人力资源的集合,而是一个让所有人都参与进来的共同体。

此外,对于部门和组织本身正确的事,对于组织以外的世界却可能是错误的。

比如,贿赂客户对生意有效吧?当然,如果你仅仅是从有利于组织的角度去考虑这个问题。

可是,如果要求管理者要对社会负责,却不去评估他们工作中采用的不负责任的“有效”行为,这样的要求又有什么意义呢?

把所有的这些点放在一起,你不得不问:对于那些需要去评估管理者的人该如何才能应对这些问题呢?

这里的答案很简单,那就是讲原则。

管理有效性要通过价值判断来进行,而不仅仅是通过绩效评估决定

我们当然可以在某些工作上去测量其有效性,特别是短期内的业务单元的业绩表现。但其他的工作我们如何做测量评估呢?

如果你认为用那么多点来评估管理工作的有效性有些过度了。那么想想高管过高却还常常不被他们放在眼里的奖金吧。这些都是依靠最简单的评估措施,如提高股票价格而得来的。

高管工作有效性的影响必须在长期范围内才能评估。至少对具体管理者绩效无法有效评估,因此,他们的短期奖金应该被取消。

事情就是这么简单。

关于作者:亨利·明茨伯格,当今世界杰出的管理思想家之一,经理角色学派的创始人。曾两次获得《哈佛商业评论》年度佳文章“麦肯锡奖”,2000年获得美国管理科学院杰出学者奖。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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