连网易云都在用的ROI,让你的绩效快速提升50%

最近,“网抑云”遍布朋友圈,分享一首歌带句“网抑云”。除开这个热词,网易云能够持续火热的原因,少不了投资回报率ROI)的作用。

很多企业常以绩效评判员工工作情况,但很多时候却并不完全准确而投资回报率(ROI)能够更精准评判项目价值

那么ROI到底是什么?应该出如何使用?5分钟让你快速了解。

ROI应用在绩效改进中的原因

在过去10年中,各种各样的压力迫使人们更加重视评估项目的成果,包括利润和投资回报率。

ROI的出现,能够更精准评估项目,更直接地呈现投资回报率。 失败的项目

几乎所有的组织在遇到失败的绩效改进项目时,会因成本太高而导致项目失败。许多这些项目的批评者认为,如果采取以下条件,就可以避免失败:

1.项目始于合理的需求

2.在开始时,进行适当的、充分的规划

3.在项目实施的整个过程中,都需要收集数据信息,以确保项目按照预定计划实施

4.进行成果研究,以细化项目的贡献

但是,有时候这些条件常在无意中被忽视,或者没有完全被理解,甚至被故意忽略,因此,我们必须更加强调问责的流程

项目成本

随着绩效改进项目成本增长,这些项目的预算成为那些想从自己投资的项目中获得利润的人们所关心的焦点。曾经被认为仅仅是营业成本行为,现在被认为是一种投资,并且被明智地进行分配

责任意识

在全球大多数的组织机构中,责任意识的一贯性和持久性是显而易见的:每个功能的部门、流程、项目或者倡议都要经受比过去要求更高的标准的评判。组织机构中不同的功能部门都在试图通过为组织机构增加利润来展现自身的价值所在。

流程改进

如今,使用投资回报率和展现项目利润的需要都在逐渐增加,因为组织机构流程的改进在其发展中发挥着日益重要的作用,尤其在北美、欧洲和亚洲的组织机构中。这些流程的改进已经以两种重要的方式提升了展现项目价值的需要:

第一,这些流程本身通常会创造或者改进组织机构内部的评估文化

第二,对这些流程价值展现的需求,也促使对展现实际利润的工具提出了需求。

管理者的新业务

现在,许多管理者都拥有业务背景,或者接受过正式的业务教育。那些新兴的、有知识的管理者在运作和财务方面更有学识,他们经常把业务带到工作流程中,投资回报率就是这一策略的一部分。他们理解并相信投资回报率,并且热切地希望在其他领域中使用它。

项目管理的提升

组织中,几乎没有哪个流程能像项目管理那样发展得如此迅速。项目管理研究所可以向专业的项目管理人员提供三个级别的认证,在全世界125个国家中拥有超过20万的会员。随着项目管理解决方案、项目管理工具和项目管理的流程日益增多,相应的详尽地去阐述投资责任的强烈需求便产生了。

证据型和事实型管理

近年来,项目管理出现了一种向证据型或者事实型管理转变的趋势管理方式向证据型或者事实型发生转变,使得管理者在面对多种的评估方法,更易于引入投资回报率的方法,最终让组织的决策更加科学。

减少日常开支

支持功能常常被认为开销过大,是组织的负担,是不必要的开销。很多组织的做法是生产外包、自动化或者削减日常开支。如今,这三种方法已向前跨了很大一步,企业的主体部门必须通过主体业务或者管理流程来展现其存在的价值

基准化管理的局限

许多管理者更喜欢选择基准化管理,用它与每种类型的工序、功能和行动作比较。然而,基准化管理有其局限性。

首先,最好的业务水平这一概念有时候是难以界定的。并不是所有参与基准化管理项目的人都代表着最佳实践。事实上,他们还有可能恰好相反,许多基准化管理都将组织意识强加给参与者。

再说,一个组织所需要的并不代表另一个也需要。一个具体的基准化管理项目可能会被其自身的实际使用所限制。

最后,基准化管理数据常常反映不出财政回报率价值中财政举措的实际贡献。因此,管理者要求更多具体的内部项目,以期能够展示出这些重要的量度。

决策层对业务价值的需求

决策人员对于提供财政贡献和投资回报率的兴趣越来越高。最高管理者在没有对措施合理解释的情况下,当看到预算正在上涨,他们的反应一定是去看投资回报率。他们需要的是投资回报率的计算方法和来自职能部门的业务贡献。

很多年来,职能经理和部门领导已经让决策层相信,他们的流程不能被测量,并且他们的行动必须得到实施。但是,决策层却不再认同那样的观点了,他们需要从这些部门中得出与销售部门和生产部门同样的解释。

这些力量正在要求组织,从评估流程转变到包括对利润影响以及投资回报率在内的评估。

数据类型及测量重点

在任何一个具体绩效改进项目中,所需要测定或记录的数据类型是丰富多样的,也正是这一内在固有特点决定了投资回报率的方法体系也是丰富多样的。这些数据有层级之分,并且这些数据在不同阶段也各有测量重点。

图像标题

层级0

代表一个项目的投入,详细描述了该项目时间和人力的投入、实施重点以及项目的花费等详细信息。层级0显示出与项目相关活动和这些活动的贡献度。

层级1

标志着项目利润流的开始。反馈信息包括参与者和利益相关者的参与度,他们对有利或不利因素的反应,包含反映项目内容的评估方法和重点关注的一些问题。

例如,项目的有效性、关联性、重要性和适当性等。这一层级的数据第一次显示了项目成功的可能性。这些数据同时也为项目设计者们提供了他们所需要的对项目实施如何作出调整的信息,有助于确保项目的顺利实施。

层级2

是学习与信心。每一个工序项目和工程都有一些需要学习的要素。比如一些关于新技术,新体系、新能力和新工序等,这些要素更是必不可少的。对于其他的,如一项新政策或者新程序来说,学习的重要性相对小一些,但是对于确保其成功执行来说是绝对必不可少的。另外,对学习的测量也必可不少。在这一阶段里,评估的重点是技能知识、能力、胜任力自信和联系等。

层级3

是运用和执行阶段。这一阶段主要评估项目实施的适当程度。这一层级是最重要的,并且障碍也最多。报告显示,大多数绩效改进中的参与者和使用者都未能按照期望水平去执行。这一阶段的评估重点在于搜集新知识或信息使用范围、任务完成程度、新技术的运用频率等方面的数据。这一阶段的数据描述了该项目是如何支持知识、技术和态度的成功转化。

层级4

影响和结果对搞清绩效改进产生的商业结果非常重要。这一阶段,搜集数据用来吸引管理者总经理们的注意力。这一阶段展示了生产力收益质量、时间、效率顾客满意度员工参与度等数据。这一阶段反映了项目存在的最终极原因,即展示项目对组织机构内不同团体和系统的影响。没有这一阶段的数据,成功无法被评估。一旦这一阶段的目标达到了,就必须分析项目对具体评估因素的影响。没有这一步,项目和业务效果评估因素之间的联系就会变得模糊。

层级5

ROI显示出利润项目成本的比值,也就是投资回报率。这一阶段的评估有很重要的两步,首先层级4的数据必须转化为货币价值,其次必须明确项目成本。

连同1~5五个层级和初始层级(0层级),共有6类数据——这6类数据信息并不会自觉地转化为货币价值,但是却是评估项目成功状况的重要因素。

通过绩效改进,查明工作绩效不足和差距的原因,制定并实施有针对性的改进计划,不断提高企业竞争优势

绩效改进大大提升了培训效果,而ROI在绩效改进中的使用,论证了项目的成功与否以及价值体现。


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