字节跳动都在使用的OKR管理法到底有多牛?

特朗普对TIK TOK发布禁令后,又开始明抢。要求TIK TOK 9月15日前卖给美企,并将大部分交易金额给予美国政府,否则将被强制关闭。

Tik Tok在海外如此受欢迎的原因,很大一部分来自字节跳动使用OKR管理目标。很多企业习惯使用kpi评判绩效,但在寻求突破时,OKR更能打破局限。

那么,OKR应该如何使用?看完这篇文章,让你快速掌握。

用关键结果促成远大目标

商业模式稳定、业绩稳步提升的企业,常以KPI考评员工业绩。

但随着企业快速发展,开始追求指数级增长,KPI就暴露出了使用的局限。而OKR则能够突破这种局限,激发员工的主动性企业发展潜能

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设置关键结果时,一定要注意是否有助于目标达成,如不能则应及时调整。好的关键结果能够确保目标得到实现,可以描述业务交付结果或个人发展期望。

应避免将日常工作写进关键结果,防止出现“写不写OK事情反正都要做”的误区。

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支持增量业务

初创公司,抑或是大型企业转型变革,都希望业务能够从存量市场往增量市场突破,甚至实现指数级的增长。这是一个远大的目标,相应的,业务模式也必须有所转变,才有可能实现目标。

甚至有时候,目标或许还不那么明晰,业务模式更是需要探索。在这种情况下,设置KPI比较困难,而OKR则更能引导团队思考,用相对一致的语言设定和调整目标,进行有效的战略规划,并与员工清晰沟通,让大家了解公司的战略变革,调动整体资源朝着同一方向努力。

同时,支持创业或者变革的过程中不断试错,帮助企业面对不确定性,寻找业务的突破点和创新点,共同实现转型变革乃至指数级增长的远大目标。

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在存量发展的状况下,且业务模式确定时,KPI无疑是个好选择;从存量市场往增量市场突破且模式确定时,KPI与OKR结合是比较有效的绩效管理方式。而当业务模式不确定时,无论是存量市场还是增量市场,OKR都更适合。

学制订OKR的操作要点

OKR的实践需要团队或组织有良好的沟通机制,对领导者的要求很高。但即使没有这些机制,实践OKR也能帮助企业建立良性的组织氛围

制订OKR需要上级与下级的双向沟通,适时调整确保目标完成的关键结果,并关注一些操作要点,让OKR的实施更加科学。

双向沟通 提前设定OKR

在每一年开始前的一个季度,或者每个季度开始前的一个月,就应考虑下一年度或季度的OKR。设定流程自上而下,通常按照“公司-团队-个人”的顺序制订,同时鼓励员工自下而上参与交流,双向沟通尤为重要。

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管理者可以结合领导的重点,设计自己的OKR,供团队讨论、完善,一方面帮助他们理解为什么是这些目标与关键结果,一方面听取意见,让团队OKR更为丰满,达成“这是大家都想做的”共识。制订好后,下一级再制订自己的OKR。

另外,也可以是领导者先让个人制订自己的OKR,再向上沟通。在个人OKR里,领导者应与员工深入探讨,了解员工自己想做什么,目前负荷如何,帮助其制订与团队OKR协同一致的个人OKR,辅导、支持他成长。同时也可以利用每个员工的不同长处,使团队OKR落实到个人。

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不断评估 适时调整OKR

在设置关键结果时,要不时地运用“充分和必要法则”来评估关键结果:

·为了实现目标(O),所有的KRs都是必须的吗?

·是否可以减少和删除?

·如果所有KRs都顺利完成,是否就能确保目标实现?

·假如不能,还需要加入哪些KRs?

在OKR完成以后,评估关键结果是否达成,可以用分值、颜色等来表示。

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一般来说,如果能够不断满足全部的目标和关键结果,那么在接下来的OKR设定中,可以继续挑战自己或团队成员;但是如果不能满足80%,那么可能说明OKR的设定超出了自己或团队的能力,或者没有设置最合适的KRs促进达成目标。那些比较重要却又未完成的关键结果,需被调整至下一次OKR。

关注细节 科学制订OKR

设定OKR时,还需要注意以下要点:

适当精确衡量

鼓励运用SMART原则衡量OKR的最后结果,而这意味着在一开始,OKR的制订就得精确。

但是这并不需要签订任务书,而是通过商谈的方式解决,也不是硬性要求,在“摸着石头过河”的过程中,OKR可以不用拘泥于SMART,而是在做的过程中不断完善。

在此过程中,领导者在心中应对保底OKR有数,并带领团队向着挑战性OKR努力。 注重沟通

建议领导者每两周与团队成员面谈,沟通OKR实施状况,帮助解决困难、及时调整、听取员工建议。

而在沟通的时候,领导者要注意尽量让员工思考并表达想法,不要做过多干预

企业愿景看齐

OKR必须与企业的愿景使命战略目标保持一致,并写进OKR表单,以让每个员工都铭记于心,并以此思考自己真正应该做什么。

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这样,即使公司业务调整较快,OKR也能具有一定的稳定性。并且,OKR是由员工主导的,可以根据变化在需要时调整。

不需要目标分解

OKR不用将目标自上而下分解到每个团队成员,而是将目标公开,由团队与成员自己思考,为了实现目标,我可以做什么,应该做什么,所做事情的价值与意义,从而制订自己的OKR。

先试点再推广

OKR可以在整个组织中使用,也可以先在团队中试点,进而推广到需要的部门。首先应建立起OKR相关的共同语言,必要时还可引进具有实战经验的外部专家资源予以指导。

此外,要给予员工充分的主动性,如果有成员认为某项工作对于实现目标十分有好处却不在OKR里,也可允许他在有余力的情况下去实施。

打造透明且主动的绩效文化

OKR不仅是一种适用于企业高速增长、商业模式转型变革时期的业务和目标管理工具,还有助于激发员工自驱力,建立公开主动的企业文化,并融入绩效管理,打造卓越管理流程

促进X型员工向Y型转变

麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈在《企业的人性管理》一书中,提出了“X-Y”理论。

将X型员工转变为Y型员工,是管理的重点和难点,OKR可以帮助实现这种转变。谷歌英特尔等企业的OKR之所以成功,就是因为他们尊重员工个性、善于调动员工的主观能动性和野心,将人的成就导向企业价值观组织目标结合起来,产生最大的企业绩效

配合人才发掘

OKR会让组织考虑招聘更多Y型员工,也是发现高潜人才的参考工具。员工若能做到OKR的制订与组织目标协调一致,具有一定的组织影响力,并经常能够完成自己的OKR,就必定是真正的高潜人才。

领导者角色转变

按照“公司-团队-个人”的顺序制定OKR时,OKR的目标领导层与员工共同商讨而来,鼓励各级OKR都对员工公开,激励员工自己发掘有价值工作内容,创造一个使人得以发挥才能的工作环境

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带动团队有效沟通

OKR提供了一个结构性的方法,专注于整个公司的短期长期目标与可交付的结果;便于部门、团队之间的协调统一,不同部门坐下来讨论彼此团队和公司的OKR,互相了解对方的工作内容,资源也能因此得以集中,避免冲突、浪费;通过沟通、评估和调整,确保实践关键结果能够达成目标。

促进员工积极思考

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绩效管理软性衔接

OKR不是绩效管理工具,而是通过业务目标管理,思考如何将目标落地,重在目标设置过程管理,之后再与绩效管理挂钩。

绩效管理≠绩效考核

现今,很多所谓的绩效管理还停留在考核阶段,只看结果,不问过程,通过对结果的考评,评判员工的表现,或者据此将员工分级甚至作为淘汰的标准。 结果,员工通常疲于完成考指标,很少在不考核的地方花费精力。而绩效管理在注重结果的同时也关注过程,鼓励员工根据企业的发展方向和各级OKR,做一切真正有助于组织发展工作

融入绩效管理

OKR能够轻巧地将绩效管理日常化,与招聘等其他模块相配合。OKR可以独立使用,也可以用于考核,纳入绩效体系,并与薪酬挂钩,但绝不是绩效考核的唯一指标。在实施OKR的过程中,也可从绩效体系的设置上进行引导,确保OKR的实施受到重视。

建设卓越领导

管理者应在所做的事情上追求卓越,建设具有高度生产力、积极上进的员工队伍,着重建立坚固的上下级关系。

OKR可以帮助管理者建立完整的计划流程,鼓励主动性与抓住重点,提倡将精力放在最重要的事情上,并通过管理者与团队成员持续与定期地沟通,实现团队氛围提升与领导力发展,确保目标实现,共同打造卓越管理流程

企业从平稳发展阶段想要寻求突破,发展潜能,OKR无疑是最适合的选择。

无论是管理者还是员工,个人或者是团队,都可以通过OKR制定正确目标,激发员工的主动参与,助力企业转型变革。

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