永远,不要和“控制欲”太强的人讨论转型

作者 / 刘润

我很尊敬的一位大师——明茨伯格,写过这样一段话:

当一位CEO坐在笔记本电脑前准备一篇发言稿电脑会自动打出这些字:

“我们生活在大变革时代。”

之所以如此,是因为在过去50年里,几乎每篇演讲都以这句话开头,这点从来没变。

我猜,CEO下一句紧接着要说的就是:

“所以,我们必须转型。”

转型,还是转型。

互联网来了,传统企业要转型;疫情来了,做线下生意的要转型;变化和灾难来了,所有公司都要转型。

但是,成功者寥寥。

为什么?怎么办?

1.

先讲一个故事。

作为一名商业顾问,我经常有幸被邀请去很多企业,与企业家和高管们交流。

演讲时,有时我明显感觉,我的观点得到了大家的认可,现场的氛围瞬间升腾。大家很想点头,或者笑出声来。

但是,但是,我发现大家都憋着。

所有人的目光,都望向了同一个方向。我顺着目光望过去,那个方向上坐的,显然是个领导

那位领导面无表情,不表示赞同,也不表示反对。我勉强算是阅人无数了,居然也没有办法看出一点点情绪

然后,大家把本想释放出来的情绪,又憋了回去。

每次看到这样的场景,我就知道,这样的公司,是很难转型和创新的。

为什么?

大家连点个头,笑一下,都害怕犯错,竟然都要先看领导的态度

你也可以想想,身边有没有这样的事情。

故事讲完之后,我还想请你看看这几个非常简单,但是很多人未必知道的问题。

请问:山东省的省会是哪座城市

青岛?不,是济南。

请问:江苏省的省会是哪座城市?

苏州?不,是南京。

请问:福建省的省会是哪座城市?

厦门?不,是福州。

请问:广东省的省会是哪座城市?

深圳?不,是广州。

还有,你知道大连在哪个省吗?

大连的影响力越来越大,很多人都听说过大连,但却不知道在哪个省,甚至有人以为大连在山东……其实,大连在辽宁。

这实在是一个很有趣的现象,我们通常更容易记住那些经济更发达的城市。而往往那些经济更加发达的城市,又不一定是省会城市。

在刚刚举的这些例子中,前者的经济发展水平往往高于后者。

为什么?

有人说是地理位置不同。有人说是老二想要超过老大。等等。

都有道理。但还有一个原因也很重要,不能被忽视:

省会通常是政治中心。

在政治中心实现经济转型和变革,很难。甚至,也不敢。

因此,单独发展一个新的经济中心

所以,国家一般会有政治中心,比如北京,然后也有一个经济中心,比如上海。

各个省,市,通常也是这样。

换句话说,离“政治中心”越近,出于稳定、安全等种种原因考虑,控制欲越强,变革就越难。

2.

带着这样的视角,回到我们的企业,为什么转型会这么难?

因为距离总部,距离最高决策层,距离企业里的“政治中心”,太近了。

越近,阻力越大,阻挠越多。

比如价值观

我就是这样起家的,我就是这样成功的,怎么会错呢?一定不会错。都要照办。

现在,你居然要转型,居然还要有新的思想,居然还要挑战我们固有的、已经被验证过的、成功的价值观?这怎么可以!

异类!

比如流程

成熟的流程,高效稳定。但稳定的另一个名字,是死气沉沉。

转型需要活力和试错。但是组织不允许,组织会杀死低效的创新

比如资源

在核心层,资源有限,竞争无限。

我们为了资源争得头破血流,甚至互相拍桌子,搞办公室政治,现在你居然还要为了转型来抢我的资源?

而且,转型意味着什么?意味着是以干掉我为代价。那怎么行?

或明或暗,或硬或软,百般推辞,千般阻拦。

成功的经验,成熟的流程,控制的欲望,都是转型和创新的绊脚石,要让人跌一个大跟头。

但他们不知道,自己能让企业成功第一次,可是却很难让企业焕发第二春。

距离企业的政治中心太近,往往可能是这样的结果:

大树底下,寸草不生。目力所及,全是助手。七步之内,生机寥寥。

3.

那,怎么办呢?

两个方法。

第一,允许犯错。

很多老板,控制欲太强,不喜欢也不允许下属犯错。

互联网公司,在已经获得巨大成功后,想要有新的发展,探索新的领域。

一名下属提出了自己的想法,结果,却被老板连续问了三个问题:

你想过这件事情没有?你想过那件事没有?你想过这些那些事没有?

听完三个问题,下属吓出一身冷汗。在这家公司里,几乎没有人能扛住这位聪明老板的连环三问,三问之后的结论往往是:你的想法,根本行不通。

所以,这家公司的创新也进展缓慢。

老板背后说这些话的心智模式是什么?

是想要证明自己更聪明更有经验。也是想要树立自己的权威,证明自己有强大的权力和否决力。

但这种做法的代价,是牺牲了可能的创新和转型

也许更好的做法,是允许犯错。

我曾经有一位非常尊敬的老板,做过高通全球副总裁微软大中华区副总裁。他有一次给我分享他的成长经历,提到他在AT&T的时候,曾经汇报过给卡莉·菲奥莉。(卡莉有着传奇的一生,担任过惠普董事会主席兼CEO,还参加过2016年美国总统大选。)

我的这位老板说,他每次给卡莉汇报工作的时候,卡莉都会对他说:

简直太棒了!我想,如果你能做到下面这几点,这个项目一定能获得巨大的成功。

每次他离开卡莉办公室的时候,都非常激动,得到了建议,还受到了鼓励。

企业里,不成熟的想法并不是不能批评,只是把批评,变成“建议+鼓励”,培养允许犯错的文化,会更有利于创新和转型。

第二,距离政治中心远一点。

不管是凯文·凯利还是克莱顿·克里斯坦森,或者是成功转型的公司,或者是我有限的观察和经验,都有一种深刻的感受:

转型和创新,常常发生在边缘地带。

改革开放,深圳只是一个破落的小渔村,只是给予政策,给予资源,给予市场化的条件和竞争,深圳竟然一跃成为令人惊叹的国际化大都市。

国家尚且如此,何况企业。

转型,有时候允许失败和失控。要敢放权。敢赌。

边缘地带的创新,最大的优点是“忘记”。

忘记什么?

忘记成功的经验,忘记固有的循规蹈矩,忘记重复的陈词滥调。

不带任何记忆,才有可能生长出新的记忆。

但是边缘地带的创新,最大的风险,是没有资源。

所以母公司要允许子公司忘记,然后在背后默默支持,提供资源。

扶一把。

就像生下一个孩子,在自己三四十岁最身强力壮的时候给予支持,陪着长大。

在这个过程中,子公司会不断探索、学习,最终形成自己新的价值观流程

也许你完全无法理解,但是你也不需要理解。就像年轻人的世界,老年人永远不懂。父母需要做的,就是安安静静做好那顿饭。

让转型和创新发生在边缘地带,离政治中心远一点,等待生长和涌现。

我经常举一个例子,是韩都衣舍。

韩都衣舍,曾经因为设计部、生产部、电商部的矛盾而头疼。

设计怪生产,品质太差,没有人买;生产怪电商,能力不行,卖不出去;电商怪设计,设计太丑,没人喜欢。

韩都衣舍,后来设计了一套新的体系:

从原来的设计部、生产部和电商部中各抽出一人,组成三人小组,形成新的作战单位

他们被充分授权,可以自行决定款式、定价促销方案,以及独立的财权,能自行决定下单生产。而每个小组也对自己业绩的最终结果负责。

这意思就是,你们都别吵了,我给你们机会,都拉出来溜溜,都创业去吧。

通过这种方式,韩都衣舍把原来的三大职能部门,打散成为280多个小组,让每个小组都承担起责任,每个小组也只为自己努力。

也许你不知道哪个孩子能长大,哪个小组能成功,但不管谁成功,都是韩都衣舍的成功。

转型创新,常常发生在一个无人知晓的地方,一个毫不起眼的边缘。

最后的话

今天,外部环境多变,内部环境复杂,许多企业都想转型。

每当CEO写信的时候,他们都会说这是一个变革时代。紧接着会说,我们在变革中要坚决转型。

但距离“政治中心”的远近,往往决定了转型的结果。

控制欲太强,不允许失控和犯错,也让转型常常以失败告终。

许多转型的失败,是因为没有坚持在阳光灿烂的时候修屋顶,才会屋漏偏逢连夜雨。

而更多转型的悲剧,是我们一边慢慢把自己变成了强大的政治中心,一切都牢牢抓在手里,一边却又想领导一次失控的变革。

再放手一点。

再退后一点。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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刘润

作者简介:刘润,“刘润”公众号主理人,互联网转型专家,前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问,他总能将复杂的问题,抽丝剥茧地探寻出商业本质,发布在他的公众号“刘润”(ID:runliu-pub)上。

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