导读：每次遇到巨大危机时，组织柔性都会成为人们关注的核心问题。事实上，组织柔性化能力一直应该是企业所必须具备的能力，但是在没有遭遇到巨大危机挑战时，人们似乎并未在意对其持续打造。2020年11月28日，在中国年度最佳雇主颁奖盛典上，陈春花教授发表题为「环境不确定性与组织柔性」的精彩演讲，探讨了在不确定的环境中，怎样能够让组织具有柔性并取得绩效。以下为演讲全文精编。
2020年的疫情让我们意识到，环境的不确定性成为了常态。
在此期间，我们依然能够看到一些企业反而因为疫情拥有了新的发展可能性和新的机会。这些企业有一个共性的特征：组织柔性化能力强。
什么是组织柔性化能力？为什么它如此重要？
为什么柔性化能力强的组织更能与不确定性共处？
组织该如何提升柔性化能力？
这是今天我想与大家交流的内容，下面我一一展开。
01、你的组织是否拥有，应对不确定性的“潜在能力”？
最早了解组织柔性，是源于20世纪30年代的经济大萧条。正如这次的疫情一样，在巨大的经济萧条之中，依然有组织能够战胜萧条获得成长。于是就有学者开始关注组织柔性化的能力。
20世纪60年代后，更多的学者参与进来，开始系统研究组织柔性在快速变化和不确定的环境中的重要性及提升组织柔性的方法。
组织柔性化是什么？
它是组织应对环境不确定性的“潜在能力”，也即组织在面临不确定性时的决策反应能力、实现反应能力以及组织内部的协调度。具体来说：
决策反应能力
复杂与不可预测性导致决策难度增大，加之危机带来的时间压力，决策的难度增大，这要求组织必须有能力快速作出反应。这时，决策对速度的要求比质量更高。
实践反应能力
实践反应能力决定已做出决策能否快速执行并取得结果。在危机时，决策的执行速度以及执行的品质极为关键。
一些企业在面对危机时，知道该如何决策，但执行效率不够，其实它的柔性化程度是不够的。
协调度
协调度指系统间、系统内部要素之间在发展过程中彼此和谐一致的程度，体现了系统通过无序走向有序的一种趋势。
因此，所谓组织柔性化能力，就是决策反应能力、实践反应能力以及协调度三者综合表现出来的能力。
面对危机，有些企业会出现“过度适应危机”的现象，因为它们所遵循的基本是组织过往的经验，或者组织的惯性。
从某种程度上看，它们表现的是积极应对，但这实际上是一种完全被动的适应，是一种缺乏有效反应能力的选择。过度适应并不是组织具有柔性化能力，而恰恰是组织刚性所致。
疫情刚刚来临时，一部分企业家联系我，他们认为这个危机太大了，他们是不是干脆就关店了、停产了、不做了？这完全就是躲避了。他们源于对过往经验的理解，认为这个危机特别大，没有办法去面对。这种应对的方式在我看来并不是组织柔性，而是组织刚性。
所以在理解组织柔性时，我们还需要理解另外一个现象：组织刚性。
什么是组织刚性？它是指设立固定的和正式的组织结构，管控和稳定是核心特征。
过去我们采用刚性组织，是因为相对稳定的环境给刚性组织提供了一种保护，此时组织绩效来源于稳定性，刚性组织能够在稳定性中获得高绩效。
可今天最大的挑战是，不确定性变成了常态，我们处在一个动态的环境中。在一个动态的环境中，刚性的组织无法取得绩效。
这就是为什么在动态的环境下，组织柔性特别重要。你如果不能适应它，你就找不到机会的可能性和绩效的来源。
02、组织柔性与环境不确定性的四种组合
从2003年开始，我不断地去关注组织柔性与环境不确定性之间的各种组合。我发现有四种组合，这四种状态代表着企业处在不同阶段、不同状态，应该要注意的问题。
第一种：被动乏力
从上图来看，A区域代表环境不确定性程度较高，组织柔性化能力较低的情形。
组织之所以被动，是因为组织柔性化程度不高时，它是一个刚性组织，它只能不断地按照过往的经验、成功的模式、自己的惯性运行。当环境的不确定性比较高，而组织依然按照惯性去做时，它是被动和乏力的。
拿出行行业来举例。现在人们对于出行的即时性、互动性以及准确性要求都很高了，但传统的出租汽车的公司依然以惯性运行，依然要求顾客在一个固定的站点等待，而随手叫停的前提是先遇到此类的汽车。按照惯性走的企业，它是非常被动的，一直被调整、被整合，最后很有可能被淘汰。
第二种：创新转化
B区域表示的是环境不确定性程度增高，组织柔性化能力也较高的情形。
这时的企业与环境之间高度匹配。组织柔性化能力高的企业，在不确定性高的环境中，反而可以把不确定性转化为创新的机会。越是不确定性高，这种转化的机会越是明确。所以即使在这么巨大的疫情之下，依然有非常多的企业拥有新的增长可能性，且实现了新增长。
第三种：稳定脆弱
C区域表示的是环境不确定性程度和组织柔性化能力都较低。
如果环境保持在相对稳定，这种组织可能会有高绩效。但一旦环境发生一点点变化，它就难以应对，可能变为被动乏力状态。
我一直告诉处于稳定脆弱状态中的企业说，当你处于一个相对稳定的环境当中，又有一个较好的绩效时，你要进行转型。我们常常说，变革当趁好时光。如果不在这个时候去变革，那你的组织就是很脆弱的，有可能被调整。
第四种：自主调适
虽然环境相对稳定，但组织柔性化比较高，组织比较容易产生新的可能性，并可能有更高的引领。这时组织要注意的可能是不要去过度地创新，让自己有可能跑偏，或者认为什么都可以做，这是另外的一种状态了。
在危机当中，企业处在被动乏力和创新转化的阶段。在这两种不确定性比较高的状态当中，组织的柔性化能力起着决定性作用。
这次疫情中，很多企业恰恰就是因为理解到这个部分，所以它能够在危机当中做得很好。 整个百货业2020年2月的销售额是2019年同期的15%左右。但天虹百货逆势增长，反而比去年同期增长了10%~20%。为什么？因为在所有同行都无法提供服务时，天虹快速地运用数字化能力进行业务转型，帮助公司业务整体转型到线上，从而脱颖而出。 疫情防控期间，上海三枪集团、Toread等服装公司，它们快速调整产线、产能以及生产工艺，改为生产防护服和口罩。这种快速的转型和产线调整，不仅帮助了疫情防控，同时也降低了它们常规订单急剧下降的风险。所以它们也获得了非常好的绩效。
在不确定的环境中，组织柔性化能力起着决定性作用。如果组织拥有组织柔性化的能力，就可以把危机、不确定性带来的挑战变成机会。
03、如何提升组织柔性化能力？
2003年因为非典疫情，我发表过一篇有关组织柔性的文章，在这篇文章中我得出的结论是，实现组织柔性化能力有五项重要的前提：
（1）组织系统的柔性化，包括目标系统、管控系统的柔性化以及组织的快速行动；
（2）组织柔性强调通过设计获取更多的行动机会，所以组织柔性更关心机会导向，而不是目标导向；
我也做过总裁，我在任上时遇到了2003年的非典、2004年的禽流感。在这个时候，我告诉整个团队，在遇到危机时，我们不能只关心遇到的挑战和问题，最重要是理解到这实际是个机会，然后去设计更多的行动来实现这个机会。所以我们就开始去调整，带领企业在这个特殊的年份成为了行业第一。
（3）必须同时关注组织战略的转换效率和转换成本，也就是快速应对危机的同时，保证以较低的成本获得更高的效率；
（4）采用保护与矫正策略；因为危机是不确定的，所以决策速度快时，有些东西你可能不能判断得非常准确。在这种情况下，你要给出整体保护以及迭代纠错的空间。
（5）创新与承担的能力。真正构建组织柔性化能力时，最重要的管理者要有担当，要能够真正地接受创新，即使这个创新有可能是错的，也要允许这种试错和犯错。
第一，树立组织柔性化管理的理念
以前有管理者常常问我，计划总是跟不上变化。换句话说，不确定性总是比预先设计的要大。但是我一直告诉大家，计划中要涵盖变化，以确保计划可以实现。
这其实就是组织柔性化的管理理念。如果组织有这样一种理念，在目标设计、管理控制的设计当中，就应该有一些动态调整的空间。
做到这一点，需要设计一些全新的组织形态，例如网络结构、海星结构等等，动态调整组织系统，给予一线相对多的资源支持，以及信息分享，可以设计特别工作小组，或者围绕着团队结构，去应对外部环境的变化。
第三，形成“自组织”的特征
人体其实就是一个特别棒的“自组织”系统。如果你觉得哪里不舒服，你的身体会自我调整，去面对不舒服，然后慢慢恢复到健康的状态。
研究表明“复杂适应系统”（CAS）其柔性的结构具有类似生物学上“自组织”的特性。我们希望你的整个组织是有这个特征的，即可以不断地自我调整、自我适应，从而应对外部变化。
第四，打破组织内外边界，形成跨部门、跨组织的协同工作方式
我这几年一直讨论两个很重要的关键词：“共生”与“协同”，这是现在的组织面对环境不确定性时主要的工作方法。这种工作方法可以帮助组织快速地集聚资源和能力。一方面使内部的适应性加大，一方面外部的协作合作，会让组织资源变得更多，来应对变化。
今年二三月份，盒马鲜生采用了一种跨界雇佣员工的方式，帮助了很多餐饮企业。海底捞、云海肴这些企业的门店暂时关闭，盒马鲜生就把这些员工雇佣过来，一起寻求给员工的工作，保护这些员工，同时也取得了非常好的绩效。这就是跨组织的协同工作方式。
我在2003年的实践经历告诉我，在应对危机当中需要更多的创新、需要以机会为导向。
怎么能够鼓励大家创新，并让大家一起来面对危机，让组织变得有柔性？这需要组织有创新的文化氛围，能够接受因创新带来的失败并加速迭代。
我用丘吉尔的一段话作为结束：
“悲观主义者从每个机遇中看到困难，乐观主义者从每个困难中看到机遇。”
我想，在面对不确定的环境时，增加柔性化能力本身就是要我们乐观地去面对遇到的困难。而当组织具备乐观面对困难的能力时，它帮助组织在每一次变化当中寻求到可能性，这个组织也一定是一个动态的、柔性的组织。（本文完）
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