为什么华为如此偏爱「学生兵」?

众所周知,国内很多优秀企业,如华为阿里美的等,有一个共同的特点和经验,就是招录、培养和使用“学生兵”(大学毕业生及大学毕业不久的年轻人)。

去年就有消息称,华为共对八位2019届博士毕业生实行年薪制,年薪89.6万起,201万封顶。这与国外一些著名企业的做法形成显著的差异——谷歌、奈飞等企业的用人标准是“创意精英”或“成年人”。

为什么国内会采用这种独特的人力资源开发模式呢?这样做有哪些优势?又有那些劣势?我们有哪些方法来避免这些劣势吗?

本文中,管理的常识内容合伙人、著名管理学专家施炜老师将为大家分享他的看法和建议。以下,Enjoy:

作者:施炜
来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

01、学生兵有哪些优点?

1.起薪比较低

比如企业招一位“大鱼”—资深职业经理人,年薪可能要200万元,但用同样的钱能招10个年薪20万元的博士生。

对很多企业来说,这个人力资源性价比是很明显的。

2.素质保证

高考制度是有效的,通过高考,至少学生的智商认知能力经过了筛选—情商不好说。

从我们某些企业干部评价的结果看,在认知逻辑这一方面,没上过大学的分数大都较低。

这说明缺乏高等教育造成的认知局限,对一般人来说,在工作过程中是难以弥补的。

3.易于接受企业文化

总的来说,大学生单纯而热情,价值观可塑性强,往往对企业文化理念由信而行,好比一张白纸可以画出美丽的图画;

同时,他们对企业的感情较深—有点像初恋。

4.适用领域宽阔

进入企业之后,可以多工作频道转换。企业从外面招录一个50岁左右的人,他的能力基本上已经固化了,很难再转换专业。

学生兵不管学什么专业,只要学习能力强,未来能胜任的业务领域就很宽广,有进一步培养、塑造的弹性空间。

5.学生兵中间有隐性的“大鱼”,即未来的企业栋梁人才

这是学生兵最主要的价值。他们并不知道自己是“大鱼”,因为刚走出学校大门的学生对自己往往缺乏认知。得到未来“大鱼”的企业,就获得了未来成长的保证

02、学生兵也有明显的缺陷

首先,学生兵流失率通常较高。

有一家上市公司人才盘点,发现五年前招来的大学毕业生,到目前已经流失了85%。

这个数据告诉我们,实际上企业为学生兵付出的总代价并不低。虽然有这么大的流失率,但这家企业堪以告慰的是,留下的那15%全部都成了经理以上的干部,成了企业的中坚力量。

由此看来,企业像一个无形的筛子,把学生兵中好的人才选出来了。

其次,企业需帮助学生兵实现社会化

这是一个艰难的过程,也是一个难题。在应试教育背景下,很多学生从小到大两耳不闻窗外事,一心只读考试书。在大学毕业、硕士甚至博士研究生毕业的时候,他们的社会化其实还远远没有完成。

社会化包括认知自我、认知他人、认知社会,与社会和谐相处;在工作和生活中确定自己的角色,发现自身对于社会的价值等。

03、根本上讲是信任边界的扩大

我国一些优秀企业之所以选择学生兵,与企业组织中的信任因素有关。

在我国传统农业生产方式下,家庭是社会基本生产单元,信任的边界很狭窄(血缘关系之内),且呈现出“差序结构”—随着缘分浓度的稀释,信任程度下降。

缘分浓度最高的是血缘,依次是亲缘、乡缘、师缘、同窗缘等。

改革开放以来,我国民营企业创业时,通常以内缘方式组建核心团队。所谓内缘,就是指内部缘分,从血缘到亲缘、同学缘……之所以如此,是因为只有“内缘”才能解决信任问题。

我国许多民营企业的家族制治理方式,既有历史必然性(传统文化基因),也有现实合理性(信任边界之内的内部交易成本较低)。

内缘式的团队结构、狭窄的信任边界,显然不能适应企业成长的要求。换言之,企业欲做大做强,必须不断放大信任的边界。

但在目前的社会文化环境下,将信任边界扩大到外部市场上的“陌生人”,是许多民营企业无法接受的。

一方面,某些民营企业家觉得风险过大—许多现实事例教育了他们;另一方面,管理职业经理人超出了部分民营企业家的心理承受力和领导力

而与学生兵合作—放在身边、长期培养,察其言、观其行,从中选出核心及骨干团队,将信任边界逐渐扩大(见图1),逐步突破内缘式人才吸纳的制约,对许多民营企业来说,是一种合适的选择。

民营企业家与长期合作的学生兵之间的关系,是类父子关系和类师徒关系,他们彼此的信任比较稳定和长久。

图1 民营企业信任边界的扩大

04、学生兵培养解决方案

一些民营企业华为美的等企业的人才开发经验,开始招收学生兵。但大学生招进来之后,流失严重,一批批进来,一批批出去,几番下来,企业领导者一点信心都没有了;即使留下来的,也未能成为担当重大、重要责任的栋梁之材。

学生兵的培养(包括使用)是一个系统工程需要形成整体性、长期性的解决方案。欲将学生兵打造成铁军,就需设置培养学生兵的组织机制

图2 培养学生兵的组织机制

绩效机制是目标责任机制;
分配机制是评价和利益分配机制;
使用机制是选拔、任用机制。

这三种机制属于组织中的动力机制

培养机制是训练、开发机制;
文化机制是组织的导向、规则和氛围等;
领导风格是指影响学生兵成长的领导者行为特征。

这三种机制属于组织中的赋能机制。

动力机制和赋能机制构成了学生兵成长的必要条件和充分条件。

下面我们对企业如何培养学生兵,提几条具体建议。

首先,根据企业战略,制订合理的大学生(包括刚刚毕业两三年的毕业生)招录计划

不要搞“大呼隆”,而要循序渐进,不断积累经验,根据需要逐渐扩大数量;

同时,制定精准的校招策略:选择哪些学校、哪些专业,采取什么方式接触学生,如何做好推广沟通,如何与校方形成伙伴关系……

尤其注意在学校选择上不要好高骛远(别动不动就是清华北大),而要根据企业实际情况确定合适的选项。

其次,建立学生兵素质模型,从严把关,挖掘真正的高潜力人才

大学生群体比较特殊,内部素质差异较大—一方面是因为现行高考制度难以粒度较小地分辨学生素质,另一方面是因为学习成绩不能完全证明素质和潜力。

在此情形下,务必找到有效的途径和方法,把大学生中的优秀者识别出来。

可以将融入大学生毕业前的学习研修活动前置(在学校里开设相关课程,与学校联合开展研究及实验活动);可以在大学设立一些奖励项目;可以设计多种真实的场景和情境(如一些集体劳动及游戏活动),观察置身于其中的大学生的表现……

尤其要注意选择在成就导向责任意识学习力、合作精神等素质维度上有良好表现的、具有领导潜质的大学生;他们有可能成为能够独当一面的中坚力量甚至高层领导者

最后,规划学生兵职业生涯,制订较长时段的训练开发计划

大学生进入企业之后经过一段时间的实习,基本上可以确定他们未来的成长跑道,但由于年轻人可塑性强,需保持一定的弹性

按照5~10年的时间长度,确定其能力发展的阶梯,并在此基础上安排不同能力阶梯的开发训练计划。

管理序列为例,第一阶段(通常入职3年以内),以胜任本职工作目标,训练开发以企业文化熏陶、工作意愿激发、工作习惯培养、人际关系改进、工作技能掌握为主,其中包含使大学生尽快社会化和成为组织人的内容。

第二阶段(通常入职3~5年),以能够带领小团队(小组)完成小模块工作任务为目标,给任务、压担子,以项目机制(培养对象担任项目负责人,具有清晰的项目任务目标和一定的权力),使大学生在实践中成长。这一阶段,需注重过程辅导和赋能。

第三阶段(通常入职6~10年),以具有团队领导力、独当一面完成整合性任务(若干小模块组合连接起来)为目标,可提拔部分成长较快的大学生,安排他们担任具有挑战性的管理职务,使他们承担较大责任并获得相关的权力,“在战争中学会战争”。

这一阶段,上级导师的引导、同行的交流以及开拓视野的一些参观学习等是较重要的培养方式。

以上三个阶段总时长以及各阶段的时间划分,各企业可根据自身的行业属性、业务特点、成长阶段、增长目标、能力基础和人员现状等确定。

每个阶段递进到下一阶段,都是一次人才的筛选。也就是说,并非所有的大学生都进入下一阶段;

当三个阶段结束后,大学生培养就告一段落。他们中间的一部分人已成为企业的骨干和中坚力量,未来将踏上以自我开发为主、以实践训练为主的发展之旅。

关于作者:施炜,管理学博士。现任华夏基石管理咨询集团领衔专家、北京可思企业管理顾问有限公司董事长,兼任中国人民大学金融证券研究所高级研究员。本文摘编自《企业进化》,机械工业出版社出版

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