众所周知，国内很多优秀企业，如华为、阿里、美的等，有一个共同的特点和经验，就是招录、培养和使用“学生兵”（大学毕业生及大学毕业不久的年轻人）。
去年就有消息称，华为共对八位2019届博士毕业生实行年薪制，年薪89.6万起，201万封顶。这与国外一些著名企业的做法形成显著的差异——谷歌、奈飞等企业的用人标准是“创意精英”或“成年人”。
为什么国内会采用这种独特的人力资源开发模式呢？这样做有哪些优势？又有那些劣势？我们有哪些方法来避免这些劣势吗？
本文中，管理的常识内容合伙人、著名管理学专家施炜老师将为大家分享他的看法和建议。以下，Enjoy：
作者：施炜
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
01、学生兵有哪些优点？
1.起薪比较低
比如企业招一位“大鱼”—资深职业经理人，年薪可能要200万元，但用同样的钱能招10个年薪20万元的博士生。
高考制度是有效的，通过高考，至少学生的智商、认知能力经过了筛选—情商不好说。
从我们某些企业干部评价的结果看，在认知逻辑这一方面，没上过大学的分数大都较低。
这说明缺乏高等教育造成的认知局限，对一般人来说，在工作过程中是难以弥补的。
总的来说，大学生单纯而热情，价值观可塑性强，往往对企业文化理念由信而行，好比一张白纸可以画出美丽的图画；
同时，他们对企业的感情较深—有点像初恋。
4.适用领域宽阔
进入企业之后，可以多工作频道转换。企业从外面招录一个50岁左右的人，他的能力基本上已经固化了，很难再转换专业。
而学生兵不管学什么专业，只要学习能力强，未来能胜任的业务领域就很宽广，有进一步培养、塑造的弹性空间。
5.学生兵中间有隐性的“大鱼”，即未来的企业栋梁人才
这是学生兵最主要的价值。他们并不知道自己是“大鱼”，因为刚走出学校大门的学生对自己往往缺乏认知。得到未来“大鱼”的企业，就获得了未来成长的保证。
02、学生兵也有明显的缺陷
首先，学生兵流失率通常较高。
有一家上市公司做人才盘点，发现五年前招来的大学毕业生，到目前已经流失了85%。
这个数据告诉我们，实际上企业为学生兵付出的总代价并不低。虽然有这么大的流失率，但这家企业堪以告慰的是，留下的那15%全部都成了经理以上的干部，成了企业的中坚力量。
由此看来，企业像一个无形的筛子，把学生兵中好的人才选出来了。
其次，企业需帮助学生兵实现社会化。
这是一个艰难的过程，也是一个难题。在应试教育背景下，很多学生从小到大两耳不闻窗外事，一心只读考试书。在大学毕业、硕士甚至博士研究生毕业的时候，他们的社会化其实还远远没有完成。
社会化包括认知自我、认知他人、认知社会，与社会和谐相处；在工作和生活中确定自己的角色，发现自身对于社会的价值等。
03、根本上讲是信任边界的扩大
我国一些优秀企业之所以选择学生兵，与企业组织中的信任因素有关。
在我国传统农业生产方式下，家庭是社会基本生产单元，信任的边界很狭窄（血缘关系之内），且呈现出“差序结构”—随着缘分浓度的稀释，信任程度下降。
缘分浓度最高的是血缘，依次是亲缘、乡缘、师缘、同窗缘等。
改革开放以来，我国民营企业创业时，通常以内缘方式组建核心团队。所谓内缘，就是指内部缘分，从血缘到亲缘、同学缘……之所以如此，是因为只有“内缘”才能解决信任问题。
我国许多民营企业的家族制治理方式，既有历史必然性（传统文化基因），也有现实合理性（信任边界之内的内部交易成本较低）。
内缘式的团队结构、狭窄的信任边界，显然不能适应企业成长的要求。换言之，企业欲做大做强，必须不断放大信任的边界。
但在目前的社会文化环境下，将信任边界扩大到外部市场上的“陌生人”，是许多民营企业无法接受的。
一方面，某些民营企业家觉得风险过大—许多现实事例教育了他们；另一方面，管理职业经理人超出了部分民营企业家的心理承受力和领导力。
而与学生兵合作—放在身边、长期培养，察其言、观其行，从中选出核心及骨干团队，将信任边界逐渐扩大（见图1），逐步突破内缘式人才吸纳的制约，对许多民营企业来说，是一种合适的选择。
民营企业家与长期合作的学生兵之间的关系，是类父子关系和类师徒关系，他们彼此的信任比较稳定和长久。
04、学生兵培养解决方案
一些民营企业借鉴华为、美的等企业的人才开发经验，开始招收学生兵。但大学生招进来之后，流失严重，一批批进来，一批批出去，几番下来，企业领导者一点信心都没有了；即使留下来的，也未能成为担当重大、重要责任的栋梁之材。
学生兵的培养（包括使用）是一个系统工程，需要形成整体性、长期性的解决方案。欲将学生兵打造成铁军，就需设置培养学生兵的组织机制。
绩效机制是目标责任机制；
分配机制是评价和利益分配机制；
使用机制是选拔、任用机制。
这三种机制属于组织中的动力机制。
培养机制是训练、开发机制；
文化机制是组织的导向、规则和氛围等；
领导风格是指影响学生兵成长的领导者行为特征。
这三种机制属于组织中的赋能机制。
动力机制和赋能机制构成了学生兵成长的必要条件和充分条件。
下面我们对企业如何培养学生兵，提几条具体建议。
首先，根据企业战略，制订合理的大学生（包括刚刚毕业两三年的毕业生）招录计划。
不要搞“大呼隆”，而要循序渐进，不断积累经验，根据需要逐渐扩大数量；
同时，制定精准的校招策略：选择哪些学校、哪些专业，采取什么方式接触学生，如何做好推广沟通，如何与校方形成伙伴关系……
尤其注意在学校选择上不要好高骛远（别动不动就是清华、北大），而要根据企业实际情况确定合适的选项。
大学生群体比较特殊，内部素质差异较大—一方面是因为现行高考制度难以粒度较小地分辨学生素质，另一方面是因为学习成绩不能完全证明素质和潜力。
在此情形下，务必找到有效的途径和方法，把大学生中的优秀者识别出来。
可以将融入大学生毕业前的学习研修活动前置（在学校里开设相关课程，与学校联合开展研究及实验活动）；可以在大学设立一些奖励项目；可以设计多种真实的场景和情境（如一些集体劳动及游戏活动），观察置身于其中的大学生的表现……
尤其要注意选择在成就导向、责任意识、学习力、合作精神等素质维度上有良好表现的、具有领导潜质的大学生；他们有可能成为能够独当一面的中坚力量甚至高层领导者。
大学生进入企业之后经过一段时间的实习，基本上可以确定他们未来的成长跑道，但由于年轻人可塑性强，需保持一定的弹性。
按照5～10年的时间长度，确定其能力发展的阶梯，并在此基础上安排不同能力阶梯的开发训练计划。
以管理序列为例，第一阶段（通常入职3年以内），以胜任本职工作为目标，训练开发以企业文化熏陶、工作意愿激发、工作习惯培养、人际关系改进、工作技能掌握为主，其中包含使大学生尽快社会化和成为组织人的内容。
第二阶段（通常入职3～5年），以能够带领小团队（小组）完成小模块工作任务为目标，给任务、压担子，以项目机制（培养对象担任项目负责人，具有清晰的项目任务目标和一定的权力），使大学生在实践中成长。这一阶段，需注重过程辅导和赋能。
第三阶段（通常入职6～10年），以具有团队领导力、独当一面完成整合性任务（若干小模块组合连接起来）为目标，可提拔部分成长较快的大学生，安排他们担任具有挑战性的管理职务，使他们承担较大责任并获得相关的权力，“在战争中学会战争”。
这一阶段，上级导师的引导、同行的交流以及开拓视野的一些参观学习等是较重要的培养方式。
以上三个阶段总时长以及各阶段的时间划分，各企业可根据自身的行业属性、业务特点、成长阶段、增长目标、能力基础和人员现状等确定。
每个阶段递进到下一阶段，都是一次人才的筛选。也就是说，并非所有的大学生都进入下一阶段；
当三个阶段结束后，大学生培养就告一段落。他们中间的一部分人已成为企业的骨干和中坚力量，未来将踏上以自我开发为主、以实践训练为主的发展之旅。
关于作者：施炜，管理学博士。现任华夏基石管理咨询集团领衔专家、北京可思企业管理顾问有限公司董事长，兼任中国人民大学金融与证券研究所高级研究员。本文摘编自《企业进化》，机械工业出版社出版。
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