KPI和OKR到底有什么区别?这篇文章讲透了

目标设定是领导者最重要的日常工作之一,我们每年、每个季度、每个月甚至每个星期都要做目标设定,这是衡量一位领导者管理水平高低的重要指标

目标作为努力的方向和业绩达成的衡量标准,如何制定才能更好地促进组织发展?现在流行的两种目标设定方法:KPIOKR,到底哪一个更适合你?

本文中,管理的常识内容合伙人、知名领导力学者徐中老师将为你分享他的观点。以下,Enjoy:

作者:徐中
来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

01、KPI和OKR到底有什么区别?

目标管理是由管理学之父彼得·德鲁克1954年在他的名著《管理的实践》中最先提出的。

德鲁克认为:“并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以,企业的使命和任务,必须转化为目标。”

目标可分为战略目标战术目标、长远目标和短期目标总体目标经过有效分解,转变成各个部门以及每个人的目标,以便对每位员工进行考核、评价和奖惩。

我们大家都非常熟悉,目标设定有一个原则叫SMART原则,即目标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、与其他目标有相关性、有明确的时间进度。

今天,最有影响力的目标设定方法有两种,就是KPI和OKR。

KPI就是“关键绩效指标”,在很多工业企业和传统企业被普遍采用。

KPI是一种衡量员工表现好坏、对公司整体进行绩效管理的工具,与公司的整体策略和目标密切联系。

对员工来说,KPI考核意味着,在规定的时间内(一般是以月为单位)要完成哪些任务,达成哪些目标。公司会根据完成任务的多少和价值,进行按劳付酬,或者按贡献付酬。

简单来讲,KPI就是:你考核什么,你就会得到什么。

那么,什么是OKR呢?

OKR是以谷歌英特尔为代表的高科技创新型公司普遍采用的一种考核方式,它的中文名称是“目标和关键成果”,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

两种绩效考核方式各有特点,企业需要根据实际情况,采用最恰当的方式。

我们首先来看一个案例:

索尼公司Sony)曾经被誉为日本的国家名片,从19世纪40年代到2000年年初,它都一直在引领全球的电子行业。但在最近10多年,曾经全球第一的索尼公司衰落了。

其前常务董事天外伺朗写过一篇很有影响力的文章,题目叫《绩效主义毁了索尼》,他谈到,在索尼创始人井深大的时代,大多数索尼员工为追求工作的乐趣而埋头苦干,员工有很强的激情和挑战精神。

但今天的索尼员工好像没有了自发的动力,为什么呢?他认为这是因为绩效主义。

绩效主义就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。如果外在的动机增强,那么以工作为乐趣的内在的、自发的动机就会受到抑制。因为实行绩效主义,员工逐渐失去了工作热情。

索尼公司从1995年左右开始,逐渐实行绩效主义,成立了专门的机构,制定了非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。

因为要考核绩效,几乎所有人都提出容易实现的低目标,可以说索尼精神的核心—“挑战精神”就消失了。

因实行绩效主义,索尼公司内追求短期利益的风气蔓延。这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及“老化处理”工序就受到轻视和忽略。

例如,索尼曾经因彩色显像管电视机获得成功,占据了电视机市场的领先地位近30年,但在液晶和等离子电视机的开发方面却落后了。因为彩色显像管是成熟的产品,按照KPI的方式去管理就可以,将彩色显像管销量指标做得越高越好。

但按照OKR的方式去思考,就会发现整个行业已经转变了方向,转向液晶和等离子电视了,应该尽快将目标也转向液晶和等离子电视,而不是继续将目标放在彩色显像管电视上。

索尼案例我们看到,OKR和KPI的本质是不同的:OKR聚焦于最终的目标,让我们做正确的事情,KPI聚焦于运营的过程指标,让我们按正确的方法做事情,以提高效率

在产品和市场明确的情况下,KPI有助于提高运营效率,但在需要捕捉市场机会创新迭代的时代,KPI会阻碍创新。

而OKR能够以终为始,始终聚焦于客户需求和变化,不断进行产品的创新迭代,满足客户需求,引领市场潮流。

02、一个案例,让你更清楚地了解OKR

谷歌前高管吴军博士曾经在专栏《硅谷来信》中专门介绍过谷歌的目标管理方法:

谷歌的每个员工,每个季度都会给自己定一个或者几个目标Objectives,并且衡量目标是不是能达成关键结果Key Results,这几个词合在一起被称为OKR。

每个人的OKR会放到自己的网页上,大约半页纸长,大家都可以看到。如果谁没有制定OKR,一目了然。即使没人催你,大家看到你的网页上是一片空白,你自己都不好意思。

到了季度结束时,每个人会给自己的目标完成情况打分,完成了得分是1,部分完成的话,得分是0到1之间的一个数字,没完成的得分就是0。

谷歌强调每个人制定的目标要有挑战性,所以如果谁完成目标的情况总是1,并不能说明他工作好,而是目标定得太低。大部分情况下,大家完成的目标都在0.7~0.8左右。

当然,一个季度刚开始时的想法,和后来完成的任务可能会有差异,之前没想到的事情可能后来也做了。因此,在季度总结工作时,可以增加当初制定的目标,对于不打算完成的目标,或者已经过时不再有意义的目标,不能删除,但是可以说明为什么没有做。

我按照谷歌制定OKR的习惯,介绍我在2017年的目标。

目标1 完成《数学之美》这本书的英文版和韩文版,还有图书《大学之路》的第二版。这个目标下的关键结果有六个,分别是:

找到《数学之美》英文版的出版商;
寻找合适的、母语是英语的合作者来修改英文版的书稿;
完成英文版的写作;
争取年底前出版;
配合韩文版的出版商,争取在年底前出版;
完成《大学之路》这本书的第二版,补充公立教育的内容,增加关于“伯克利”的一章,增加有关大学申请的内容,更换一些照片。四月底完成修改,争取在9月份之前面世。

目标2 对《吴军·硅谷来信》的部分内容进行完善,并整理成书出版。这个目标下的关键结果有三个。

第一个,从《硅谷来信》中选择三个方向的题目,每个题目下20篇来信。
第二个,对所挑选出的这60封来信,补充材料,每一篇拓展成大约5000字的完整内容。
第三个,8月底完成初稿,争取在年底前出版。

目标3 更新在商学院的讲课内容,完成60小时的教学量。关键结果有两个:

一个是将去年在一些场合讲的新内容整理成课件,春季学期在上海交大试讲。

还有一个是将这些内容按主题分成大约3个1.5~2小时的讲座内容,以便在以后的讲演中使用。

目标4 按照协议完成《硅谷来信》。

目标5 完成旅行计划和整理摄影照片。关键结果有四个,分别是:

去欧洲一趟
驾车在美国西部转一圈
学习图形工具软件LightRoom
以及制作5本摄影集,包括2本今年的,还有3本去年的。

目标6 完成学习计划。关键结果有两个:

一个是上两门公开在线课程Coursera的课,一门法律的,一门生的;
一个是认真读10本书,再快快地读10本。

目标7 完成《美国十案》这本书和一本科普图书的初稿。关键结果有两个:

一个是10月份将2本书的初稿交给出版社
一个是吸取之前的教训,提前和写推荐序的朋友打招呼。

目标8 锻炼,跑步完成1000公里。

目标9 是完成丰元资本第三期融资

目标10 是关于家庭、孩子和修理庭院的目标;目标11是财务目标。这三个目标,恕不能透露细节。

上面是我目前能够想到的目标,当然,中间可能会不断地做调整,估计年底时有一小半目标会调整。如果我最后完成了70%,就算满意了。

03、3个角度判断,是否适用OKR

以世界杯足球运动员为例。

如果是OKR思维,就会聚焦结果目标,球员就会想到小组出线、进四强、夺得冠军;

如果是KPI思维,就会聚焦过程指标,就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等。

这是两种不同的思维方式,球员的关注点和内驱力也就不同。

很显然,在充满不确定的比赛中,球员需要主动性创造性,当球员总是想着赢球、晋级、夺冠的时候,他的内驱力会更大,工作会更加主动。

总体来说,企业是采用KPI还是OKR,可以从以下三个方面来考虑:

第一,如果是互联网创新公司

总体来讲,采用OKR会更加有利。

乔布斯曾讲过,1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。有创意的好工程师,他们的工作结果常常不能被预料,但他们的内驱力对工作结果影响很大。

而用传统的工作时间专利数量等KPI来衡量他们,就不能够从内心激发创意员工的激情和创造力,不能够激发他们的冒险和探索精神。

第二,如果是中等规模以上的公司和层级较多的公司

在公司人数超过100人的时候引进OKR管理比较合适。

同时,相对于扁平化的公司,那些层级多的公司更适合OKR,它能够解决部门之间的内耗和方向背离问题,让每一个团队有明确的指南针和方向—以客户为中心。

第三,业务转型的公司适合用OKR

在这种公司,变革和转型需要公司高层和基层一起探索。

有的时候,最接地气的创新想法常常来自一线接触客户的员工,我们之前提到的亚马逊公司的AWS业务就是一名基层员工提出来的,得到了创始人贝佐斯的认可,最后成为亚马逊最重要的收入来源之一。

这些前瞻性的创意需要有机会被讨论,而OKR就提供了这样的一个沟通方式。

当然,OKR的目标设定还有很多的技巧,例如,目标一般设定在3个左右,且需要有一定的挑战性等。这些具体的操作,还需要根据具体的情况进行考虑。

关于作者:徐中,知名领导力学者,清华经管学院管理学博士MBA (1997),清华经管领导力研究中心研究员。本文摘编自《清晨领导力》,机械工业出版社出版

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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