什么是价值观？为什么价值观重要？价值观怎么落地？
作者：黄旭
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
01、What：什么是价值观
价值观是企业的地基，决定了这个企业是否牢靠，是否经得起风吹雨打。
价值观定义为：公司的“游戏规则”。完整地说，就是为实现你公司的使命和愿景，公司对全体员工的行为要求。
每家公司都有价值观，或明或暗。价值观不是墙上写的，而首先是CEO和Top10（Top10指领导班子，下同）的一言一行，其次是日久天长员工们形成的待人接物的方式和习惯。
价值观表达了一个公司提倡什么，反对什么，是一个想要成功的公司的做事准则，本质是原则、是底线。价值观潜移默化地体现在每个人做事的态度和方式方法上。
02、Why：为什么价值观重要
1.没有规矩，不成方圆
为了实现公司的使命和愿景，我们要约法三章，清晰地告诉员工我们的要求，包括鼓励什么、反对什么。
员工需要听到我们明确的声音、态度，而不是模糊不清或模棱两可的。这些也是我们日积月累做生意攒下来的、待人接物的成功之道。
2.用价值观立规矩、招对人
物以类聚，人以群分。价值观的一致是我们共事的基础。反过来，价值观冲突的鸿沟是难以逾越的。如果是那样，尽快好聚好散，相互都别耽误。
打开新闻，留意看看，很多国家之间、竞争对手之间，还有公司内部、家庭内部的矛盾，往深处去看，表面上是行为冲突，背后则是价值观的融合或冲突问题。
制度的条条框框那么多，那么琐碎，大家也记不住、搞不清。还不如把制定制度背后的逻辑、价值观说清楚。
价值观说得越清楚，制度反而越简单了。
价值观没有对错，阿里巴巴可能这样，万科可能那样，看中的规则和理念不一样而已。对错最后会由市场和时间来证明。
使命和愿景决定了公司的高度，而价值观决定了公司的地基是否牢靠，是否经得起风吹雨打，是否经得起时间的考验。
价值观不可小看。表面上看是游戏规则，深层是反映做人的好恶和决策的逻辑。
比如，随着互联网的发展，很多小公司一下子成长起来，如果只是从估值或市值来衡量的话，它们还是佼佼者。但不少小公司因缺失正确的价值观，就像建立在沙地上的大楼，德不配位，来得快去得也快。
没有价值观的管理，就相当于交通没了规则，公司管理也就陷入混乱。
03、How：价值观怎么落地
1.谁负责：CEO和Top10
CEO和Top10一起确定好公司的使命和愿景之后，就要讨论和确定公司需要树立哪些价值观（游戏规则），见表1。
2.要确定价值观
为了实现公司的使命和愿景，Top10需要讨论：
过去哪些价值观曾帮助我们成功，值得我们继续发扬和使用。
未来哪些价值观能帮助我们成功，我们需要确定下来。
价值观不在多，三五条足矣，要少而精，立一条是一条。
每一条都要有解释说明和案例。就像交通规则一样，每个司机，无论学历高低和资历深浅，都要能看得懂，都可以做得到。比如，机动车在斑马线前应礼让行人，否则罚款200元扣3分。
价值观在由Top10确定之后，还可以听取员工的反馈，进行试用，不断完善。
3.要宣讲价值观
价值观确定后，也要宣讲，天天讲、月月讲、年年讲；要使用，天天用、月月用、年年用；要好用。
这样价值观才是活的，而不是墙上的装饰。
价值观其中一个很重要的用途就是招聘，把和我们味道相同的人招进来。
4.价值观是考核出来的，对表现符合/不符价值观的员工要奖罚分明。
a）用业绩+价值观来评价和考核员工，还要有奖有罚。如果价值观不用考核，也没有奖罚，它就成了空话。
b）每年要树立价值观典型，正面的、反面的，用事例来强化。比如，创新奖、客户第一奖、成本控制奖，等等。再比如，如果触碰价值观红线，就要让员工离开公司。
在后面案例部分中，我将介绍阿里巴巴的价值观形成过程和考核方法，并重点介绍差异化管理（即“271”）。
04、阿里巴巴是如何将价值观落地的？
以下是关于阿里巴巴的一些小实例：
关于价值观，他提到：
阿里巴巴文化的强势，是十多年来，每个季度考核出来的。价值观不考核，就是瞎扯。有了使命、愿景、价值观，再考虑战略。
2.阿里巴巴价值观形成过程
阿里巴巴的价值观体系应该从关明生说起。
关明生早年曾在GE工作过17年，2001年加入阿里巴巴任COO。可以说是因为关明生的加入，阿里巴巴从游击队变成了正规军。
关明生来了就开始梳理出一套价值观（“独孤九剑”），并和马云到各地宣讲，还在每个季度用业绩+价值观（各占50%）考核员工，并以考核结果决定奖金和晋升。
2005年起，这套价值观从“独孤九剑”简化为“六脉神剑”。
2019年9月10日，阿里巴巴成立20周年，宣布了“新六脉神剑”。据说这次修改历时14个月，经过了5轮合伙人专题会议，进行了9场组织部成员讨论，听取了超过2000多条员工建议，修改超过20稿。可见公司对价值观的重视！
因为篇幅有限，你可以上网搜“阿里巴巴价值观实施细则”，就能找到详细内容。
阿里巴巴价值观实施细则简单地说就是3点：
①“六脉神剑”六条，每一条都有五个级别，对应1～5分。分数越高，行为要求越高。
②员工给自己6个方面打分，并要求举例证明。
③上级给下属打分，并举例说明。
很多特别是做人力资源的人都对这些细则十分感兴趣，实际上这不是重点，重点在差异化管理。
关明生把杰克·韦尔奇的差异化管理带到了阿里巴巴。关明生用的九宫格，如图2所示。
图中包括：
业绩好且价值观好的“明星”；
业绩中且价值观中的“牛”；
业绩好但价值观差的“野狗”；
业绩差但价值观好的“小白兔”；
业绩差且价值观差的“狗”。
同时，他强制规定了四种类型的分配比例：明星20%，牛70%，其他10%。也就是“271”。
差异化管理的核心是八个字：“区分开来，区别对待。”每个称职的管理者都必须做到对员工进行差异化管理，否则就是不担当、不负责。
有一次在上海上课，我问一个管理着四川300家店的运营老总：“你知道这些店，谁是‘271’吗？”他说不知道。可怕吧？
同样，我在现场问了三家分别来自深圳、上海、成都，规模水平都还不错的公司，“今年过去8个月了，你们离职的员工是‘2’是‘7’还是‘1’？是清楚的？还是糊涂账？”回答都是“糊涂账”。
这些都是管理机会啊！
无论你的公司是否进行“271”排序，在大千世界，“271”无处不在。
例如，很多电视节目都有评价体系，如《歌手》。大多数歌手都会放下过往资历，努力在新的评价体系下争取更多的机会，但也有那么一两个放不下资历和架子的歌手半路退出，这种歌手就可以视为所有参赛选手中的那个“1”。
“271”看似比较残忍，实则非常仁慈。
假如我是本地最好的钢琴老师，时间精力有限，只能收十个学生。对于我来说，我应该把有限的时间和精力放在最值得投入的学生身上。
假设你的小孩来跟我学，学了半年、一年，甚至两年，他一直没在状态，学得很痛苦，我教得也痛苦。你觉得我是越早和家长说这事呢，还是等过了十年再说。
坦诚、直接还是比较好的，让每个人越早知道真实的情况越好！
每个人还是要找到自己的位置，尽量能在某些方面做到“2”，或至少是在“7+”的位置。正所谓天生我材必有用。
我们也要学会感谢那些告诉你“你是1”的人，因为多数情况下大家是回避不提的。
要求每家公司做价值观考核还比较难，但“271”必须先做起来。因为做“271”是管理的基础，做不到的话，后面都做不好。
第一个“1”是指直接上级，第二个“1”是指直接上级的上级。也就是在评价员工和进行“271”排序时，用两级管理，再加上HR的参与，确保排名相对客观。
05、最后我们总结一下
1.价值观是为实现公司的使命、愿景而制定的“游戏规则”。使命和愿景是公司的屋顶，价值观是公司的地基。
2.为什么价值观重要：立规矩、招对人，用价值观管理胜过用制度管理。
3.如何做：CEO和Top10确定3～5条价值观，有解释说明和案例，让人人都能懂，知道该怎么做；要天天讲、天天用，要有奖罚，树立典型。
4.差异化管理是重点，其核心是“区分开来，区别对待”。每个季度都要进行“271”排序，用在员工、产品、供应商、客户管理上。
关于作者：黄旭，人力资源专家，拥有14年人力资源管理、7年运营、6年投资经验，先后为十多家企业提供咨询服务，涉及外企、国企、民企，传统行业、互联网行业，咨询、投资等领域。本文摘编自《13+1体系：打造持续健康的组织》，机械工业出版社出版。
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