“被提拔3个月,我离职了”:想坐稳管理者的位子,须避开4大雷区!

三个月前,朋友获得晋升

他原本是“业务精英”,因业绩出色打动了领导,就被提拔为部门管理者

加薪加权,原本是好事,可在三个月后,他选择了裸辞

要知道,晋升一直是职场人梦寐以求的目标。而且,这位朋友的能力并不差,之前出色的业绩就是证明。

员工阶段混得风生水起,在管理者阶段彻底混不下去。出现这种情况,也让我们开始思考,问题究竟出在哪?

事后,我约这位朋友聊了聊。听完他的分享,我找到了四点原因。以下,Enjoy:

作者:晋良
来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

01、对晋升盲目自信

晋升前,朋友对成为管理者这件事,想的很简单。

他认为,既然自己原来能在业务上“砍瓜切菜”坐上神坛,那后续在更高的位置上,也可以这样。

这种想法,本质是被过去的成功冲昏了头脑。

CEO教练,马歇尔·戈德史密斯曾做过一次调查:

他邀请5000名成功人士评价自己,结果有80%~85%的人认为自己比别人更强。

马歇尔在获取这一结果后,就告诫人们:“过往的成功经验,会使你的自信心爆棚,越是在自信时,你更要有所警惕。”

而这位朋友,就是因为过度自信,在初期没能做好准备,等到上任后才想着临阵磨枪。结果自然不能如他所愿。

那问题来了,做员工与做管理者的区别究竟是什么?

首先,我们做员工时,重点是要完成好上级交代的每件事情。除此之外,我们也需要和同事做好必要配合。

而开始做管理者,我们的重心就从“事”转向了关注“人”。也就是说,管理者的重点,是凝聚团队人心、挖掘培养人才

这就好比是,我们在当员工时,打拼业绩靠自己的双手。等到了管理者阶段,团队下属,就成了我们实现目标的“左膀右臂”。

弄清这两者的区别后,有个问题就摆在了我们面前:要是我们获得了晋升,需要提前做哪些准备?

请继续往下看。

02、无法摆脱员工角色

其实,导致朋友从管理者岗位裸辞的主要原因,是他和“下属”不对付。

别误会,这并不是说他不精通人情世故。相反,在晋升前,朋友和周围同事的相处极为融洽,关系好到有一段时间他业绩不好,周围同事就帮他谈单子,甚至分享客户

就因为在前期受到了这些“人情投资”,就导致后续朋友在做管理者时,被限制住了手脚。

这就非常尴尬——若转换角色,新官上任三把火,会显得不尽情意;若不转换角色,领导期望摆在那,动作慢了没法交差。

这就好比是,我们早上打车去上班,结果约好的车迟到了,这时面前来了公交——要是上了公交,就显得自己鸽了打车司机。要是接着等,我们还不甘心,就觉得浪费时间。

对于这种左右为难的处境,等是解决不了问题的,只能主动出击。

所以,我们在获得晋升后,需要做的第一个准备就是要有所取舍。

取,是向管理者角色靠拢。
舍,是搁置和同事的“儿女情长”。

大家出来工作,都是为了成长和赚钱的,搞定了这两个目标,情谊的维系,才能得到保障。

要是我们因为内心包袱,在角色转换上显得犹犹豫豫,反而会给曾经的同事、如今的下属造成麻烦。

就像当时朋友选择用“脚踩两条船”、两边都不得罪来应付了事。这样做看似很聪明,可实际上,却把他拉进了更深的“泥潭”。

03、不能督促下属执行

因为大家都知道朋友在晋升前是位业务精英,所以后续开展管理者工作时,总会有下属向他求助。

起初朋友还挺高兴,因为这是他擅长的领域。比起管理者平时要负责的琐碎内容,还是销售谈判更有意思。

平时看到下属谈单,他就觉得“有那时间教员工,太浪费时间,要是自己上,三下五除二就解决了”,于是便主动替下属搞定。

长此以往,就产生了一个奇特的现象:

每当有客户来访,只有朋友在忙前忙后,累到虚脱。其余下属都在旁边掐腰、喝茶、看热闹。因为大家都知道,这事自己不用太操心,领导会帮忙搞定,最后业绩也会算在自己身上。

问题出在哪里了呢?

要知道,我们在晋升后,需要做的第二个准备,就是要学会授权

《关键跨越》这本书中,提到了一个概念叫“反授权”,是指当管理者在分配任务时,下属往往会利用求助、或寻求指点的口,把事情重新丢回来。

管理专家威廉·安肯三世把这种行为比喻为“背上的猴子”。

想“别让猴子跳回背上”,我们可以从三点着手:

1.对于下属有能力完成的任务,必须要让他们自己做

若是下属来请教询问,我们不要马上回应,而是要用反问,调动对方思考。例如:

你觉得呢?
你是怎么想的?
然后你想怎么做?

一但对方给出答案,也就代表他们能解决问题。

2.对于下属能力暂时不够,但踮起脚尖能完成的任务,也要鼓励他们去尝试完成

若是下属没自信,或在执行时略显笨拙,我们也需要保持耐心,给他们机会。毕竟从普通迈向优秀,需要一个过程。

如果管理者急于插手,虽然在短期内可以迅速拿到成果,可长此以往,就会对下属的积极性造成打击。

3.对于下属自身能力不足以完成的任务,我们可以帮忙,但要索取承诺

有些时候,下属确实会遇到一些自身难以解决的问题。当我们准备伸出援手时,要明确告诉对方:

“对这种事,你是第一责任人,我只示范一次,之后就由你来负责。”

并且,在我们亲身示范的过程中,也要尽量让员工参与进来,问问对方的想法,或者是下一步的打算。

这样做的目的,就是避免下属对管理者产生依赖,同时锻炼他们的主观能动性。

如果管理者不能做到上述三点,就会导致新的问题产生。

04、没能及时占位

其实无论各行各业,只要你想当业务精英,必定需要付出比周围人更多的努力与汗水。我这位朋友也是如此。

因为过去在业务上打拼得非常辛苦,自然而然,他就把这次晋升视为功成名就、可以放松享福的机会。

虽然他在帮下属谈单的事情上付出很多精力,可对于管理者责任的承担,他却并不称职。

公司领导,对此就曾亲自评价说:“他还是原来那个销售冠军,一直在重复自己,我把五个好苗子给他带,最后整体业绩一点起色没有。”

而其他部门的主管,看公司老大这样发话,也开始看他的笑话。

大家都认为,曾经呼风唤雨的销冠,现在沦为苦逼的部门管理者,这种情节很是搞笑。

就连朋友的下属也会在私下场合吐槽他“除了会卖货,别的一无是处”。

当这些消息经过各种方式传递到朋友的耳朵时,他近乎崩溃。

这个问题看似是一次墙倒众人堆,但实际上并非如此。

管理者这个称谓,只是我们在面对下属时,自己被赋予了一些权利。可在面对公司领导时,我们依旧是员工;在面对其他平级主管时,我们依旧是同事。

因此,晋升并不意味着我们摆脱了“打工人”的角色,相反,它只是帮助我们上升了一个台阶。

所以,平时管理下属固然重要,但我们不能只盯着自己这一亩三分地。

就像这位朋友。虽然他在和下属相处时存在感很强,可在面对公司其他平级主管,以及和领导交流汇报工作,他的存在感就非常弱,如同一个打酱油的。

所以,我们在获得晋升后,需要做的第三个准备,就是要及时在公司占位。说白了,就是要往上使劲。

对此,《关键跨越》这本书提出了三个具体方法:

1.和领导争取资源

平时多注意领导那边的动态,观察他每天花在哪里的时间最多?经常过问哪些工作?关心哪些工作的进度?

因为在这些信息的背后,很可能会有新的项目出来,或者领导在考察色人选。

管理者若想和领导争取资源,前提是先要做好手头工作,然后再去主动分析、追寻机会。

2.和平级部门争话语权

虽然以和为贵是一种美德,可对于管理者与其他平级主管来讲,这并不现实。

公司资源是有限的,所有的部门都想自己拥有足够的话语权。因为在话语权背后,是资源、权利利益,乃至于影响公司各项抉择的走向。

对于这块肥肉,大家都想吃,所以管理者更要积极主动。

在和其他部门交锋时,我们要足够硬气。只有腰杆子挺得直,才不会被人看扁。

同时,从下属角度讲,我们只有做到身先士卒,为部门团队争取利益,才能真正获得下属真正的认同。

3.和团队一同争市场

当我们能做好前两点,剩下的事,就是和团队下属一起去争夺更大的市场,斩获更好的业绩。

现在有很多人都在提“领导力”这个词。对于管理者来说,所谓领导力,说白了,就是能否让下属获得足够的满足感,而不是整天虚度光阴、混吃等死。

对于这种事,就是要实在一点,脚踏实地付诸于行动。

每位管理者在带团队时,都需要思考一个问题:下属跟着我,能获得啥?是开疆辟土的成长?还是赚取功利的质收获?

无论是啥,你总得占一样。

关于作者:晋良,Linkedln(中国)专栏作者,前富书运营培训讲师

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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