“一碗牛肉面,放几片肉最合适?”:你的思维层次,暴露了你赚钱的能力

文/MBA智库·姜榆木

这两天,有个问题一直霸占知乎热榜。

问题内容很简单,网友的朋友10多年前开了家面店,请了一个师傅来做牛肉拉面。

为了调动师傅的积极性,老板先用每碗抽提成的方式进行奖励:

每卖出一碗拉面,师傅有5毛的抽成。

乍一看是不是很合理?工资和销量挂钩,师傅自然就会卖力地做更多碗面。

但这个奖励方案执行了一个礼拜,老板就发现不对劲了:

原来师傅为了更多提成,做面时给每碗面多放许多牛肉,如此一来,客人是被吸引来了,销量也上去了。

可一碗牛肉面总共才卖4块钱,多给几片牛肉,老板的利润也就廖近于无了。

为此,老板调整了工资发放的方式,每个月发固定工资,一方面适当提高月薪来留人,另一方面也防止师傅为刷提成而多放牛肉。

可很快又出现了问题:

师傅的确不多放牛肉了,这回他给每碗面少放许多牛肉。

如此一来,客人就会不满意,回头客也会变少,而当生意变得清单,师傅在拿钱不变的情况下,工作强度就能减少许多。

很显然,基于现有的思维模型,这两种分配模式都存在明显缺陷,也正因如此,网友这位朋友的面店最后也没长久。

而如今网友重提此事,却在网上引起了激烈讨论。

以下是一个研究生和一个MBA对这个问题的激辩:

1.首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中,即:底薪加提成的方法,提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉,又能防止他疯狂地多放牛肉。

2.后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法

一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的,如果不能让双方的利益在某个点达到平衡,一切又会回复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题,说不定还要用到博弈论

3.把面馆承包给大师傅,老板拿了提成后回家养花弄鸟去。

哲学叔本华有句话:“外在形式越简单的东西,越含有智慧,不要依赖形式,要依赖智慧。”

无论处于哪个阶段,我们所能得到的一切,本质上都是思维的产

哪怕经营的只是一家小店,管理的只有一名员工,不同的思维模式带来的效果,往往也是高下立判。

01、惟有掌控全局,才能掌控结局

针对这个话题,高赞回答可谓一击切中要害:

“让师傅只负责做面,加牛肉的流程由老板自己完成。”

牛肉面作为一个产品,牛肉作为主要卖点成本来源,只要控制加肉的这道工序,那么师傅多加牛肉以获取更高提成的顾虑,自然也就迎刃而解。

讨论中,其他答案也纷纷涌现:

“不要单纯以销量,而是以整体利润,抽成奖励。”

“把牛肉的耗量作为绩效考核指标,促使师傅在销量和成本之间寻求平衡。”

纵观这些观点,可以发现很多看似简单的事情,若想得到满意的解决,所要考虑的层面通常远远复杂于事情本身。

惟有跳出眼前的问题,抓住背后驱遣的关键诱因,才不会在线性思维的困囿中沦于自我消耗

想起以前在连锁餐厅打工的经历,里面许多流程都能在上述答案中找到影子

就拿同样出一碗面为例。

烫碗底、下面、舀白汤、捞面、堆浇头、出面按铃……整个过程不超过两分钟,却被拆分成许多工序细节,都被流程设计者考虑在内。

做面使用的勺子是计量勺,规格有3毫升、5毫升、10毫升乃至50毫升不等,不管取用什么料,都要用规定的计量勺并且打满,保证每碗汤料误差不会超过1毫升。

对于成本较高的浇头,比如牛肉、猪软骨、海鲜,一般都是事先切配封装,堆浇头时按件直接取用。

在这种情况下,师傅收入仍与出面数量相关,却无法左右每碗面的成本

你也许会问,提前封装物料,如果没有卖掉足够数量的面,那岂不是会造成物料的浪费?

在这方面,餐厅有一个很“反人类”的操作。

为保证产品质量,打烊时多出来的食材都不该留到第二天,对于私人饭店,老板一般会和员工把这些食材吃掉,避免浪费。

但我打工的那家餐厅则不然,不管当天有多少食材未用,统统倒掉。

之前我也很不理解,直到有次店长跟我解释:“如果允许吃掉多出来的物料,那么员工就会在准备时多切配一些物料。”

而一家门店营业额损量的比值,是被列为店长绩效考核指标的,如此一来,店长为了减少被白白倒掉的食材,就会仔细参考相同时段的销售数据,保证物料成本在可控的区间里。

你看,一家小店,一位师傅,可以经营得进退维谷;

而数百家连锁,成千上万的员工,却可以运转得行云流水,这背后差的不是资金、不是规模,而是全局思维

无论做什么,惟有掌控全局,才能掌控结局。

02、你能取得多少,取决于你能了解多少

有人说,在强调社会分工的时代,任何领域都在不断细分,既然做不到面面俱到,不如在一个点上无可取代。

如此判断无可厚非,可如果我们的思维与信息输入也因此趋于单一,便很容易陷于自我的思维枷锁。

作家罗振宇提过一个“水桶-泳池”的类比:

意思是说,以前的知识好比装在桶里的水,我们要做的就是尽量汲取水桶里的知识,等你把整桶水喝完了,你就能在相应领域出师了。

而在经历知识大爆炸以后,知识仍是水,却已似汪洋大海,所有知识彼此交融,你无法汲取消化,惟有遨游其中,由不同领域的知识,探寻更深远的海区。

《跃迁》里说:“高手并不是能力比我们强、智商比我们高、定力比我们好。只是因为他们思考比我们深,见识比我们广,并由此看到了更大的系统。”

不知你可曾有过这样的经历。

但凡有事请人帮忙,却总患得患失,担心对方把事情搞砸。

这是因为,你对事情本身缺少了系统的认知,也就无法抓住关键,掌控事态的发展,进而沦于一种安全感真空的状态。

对《平凡的世界》中一个情节印象很深。

孙少安花钱买设备、建厂房、请师傅、雇工人,组建了完整的产链。

可等到实际运营时,烧砖的环节却出现问题,由于他请来的师傅是骗子,烧出来的砖都碎了,导致砖厂一度面临倒闭

而少安东山再起时,他不仅花重金请来专业的烧砖师傅,而且亲自学习烧砖的技艺。

这不是说,他从此要亲力亲为,而是在明白办砖厂这件事的关键后,他只要能抓住烧砖这点,就能无所顾忌地将各个流程委托出去。

换言之,认知上的破局,让我们能更好地跟别人合作。

就像经济学中的沃尔森法则——你能得到多少,往往取决于你能了解多少。

惟有对一件事有系统的认知,则不管是自己做,还是请别人做,才能时刻将主动权掌握在自己手中。

否则所谓合作,往往会降格为单方面的随波逐流,并以惨痛的失败作为试错成本

03、最顶级的职场观:不减专注,不废博观

美国兰德公司的弗勒德讲过这么一个故事。

有两个共谋的犯人被抓获,被关在不同的房间里审讯。

如果两人都不揭露对方,警方因为证据不足,只能以很轻的罪名定罪,最后两人各判一年。

如果揭发对方,被揭发方会判十年,而揭发一方基于立功表现,就能免除刑罚

而若出现互相揭发的情况,双方的罪行都证据确凿,两个人便都要面临八年的牢狱之灾。

显然无论怎么看,最合理的做法是互不揭发,可事实上,两人都想让自己无罪释放,最终都被关进了铁窗。

这个故事是博弈论中“纳什均衡”一种典型的呈现:个体理性利益选择和整体的理性利益选择,往往是不一致的。

开篇提到的牛肉面问题,本质上也是同样的道理,老板和做面师傅都盘算让自己的利益最大化,结果却是老板丢了门店,师傅丢了工作

究其根本,是不能破自己的局,由点及面地去考虑问题。

作家张汐说:“认知是一把无形的尺子,丈量着你对事判断的结果。”

只有当你撬开眼前的缝隙,才能看见更广阔的可能。

为此,有2条建议送给你:

1.事可偏重,不可偏废

单点极致和全局思维并不矛盾。

精细做得细,高远看得远,失去广角镜头的钻研,便容易陷入固步自封。

众所周知芯片是高尖产品其实胶水也可以是。

为了保证精密元件的严整粘贴,芯片胶水便被赋予了极高的技术壁垒,被为数不多的厂商所垄断

需要的就不仅是单点极致,更有对行业的敏锐嗅觉,以及流体、纳米等交叉领域的探索,在长年累月中积累出独属于自己的“Know-How”。

很多时候,我们要做的不是行业的不可取代,而是面对时代潮流时的不可取代。

倘若偏执一端,闭门造车,一家胶水厂哪怕匠心百年,产出的胶水也只能用来贴贴春联。

2.撮其精要,紧扣“二八”法则

20%的知识,能解决80%的问题,是大多数领域的通则。

因此,花费大量时间去了解一个新领域,经常转化为寻找这个领域中的那20%。

聪明的人,从自己的失败中吸收教训,而更聪明的人,会从别人的失败中获取经验。

任何事情的关键,往往就在于那些曾让人招致惨败的地方。

通过分析领域的典型案例,得到大致的逻辑框架,先为自己所用,然后在用的同时完善框架,是精进的最高效方式。

不减专注,不废博观,才能将触手可及的20%,修炼出最极致的人生。

▽ 写在最后

听过一个“自行车棚效应”:

一群核电站的审定委员,在会上群力群策,很快就确定了核电站的建造方案和选址。

而自行车棚该怎么造,怎么选材这类看似无关紧要的问题,反而占用了会议的大量时间。

很多时候便是如此,复杂的问题能得到最优解,倒是简单的问题有似牵一发而动全身的效力,在反复权衡之后,往往只能得到一个满意解。

世事纷繁,其复杂性从不会因你目光的简化而有所淡化。倘若不能看透表象下面的盘根错节,想当然的人生注定只能收获想当然的结局。

人生海海,山山而川,脱颖而出的,永远是海不辞流,川不让尘。

最后:如果你是老板的话,面对“一碗面的牛肉怎么加?”,你会怎么处理?

评论区期待你的答案。


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姜榆木

作者:姜榆木。榆木脑袋,亦有浪漫情怀。MBA智库——管理者专业学习成长平台,兼具热点与干货,顶尖管理知识、进阶职场指南。APP、头条号、微博@MBA智库。