如何参访一家公司,才不浪费一次学习机会?

作者 / 刘 润

组团去参访知名企业,今天似乎变成了一件时髦事。

华为腾讯阿里微软百胜中国。

多少人参访完之后感叹:

噢,原来他们是这样做的。哇,原来是这样成功的。

哇噢,原来如此。

他们以为自己看懂了。看见了全貌。

但是,但是,真的是这样吗?

如何参访一家公司,才不浪费一次学习机会?

参访完百家名企后,我总结了两点方法,和你分享。

— 1 —

先来个剧本。

假设你现在抽中一角色,肯德基的区总。任务是和其他区总一起去参访携程,回来之后向团队做一次分享。

怎么办?给你两个工具。

第一个,找不同。

首先,你要对两家公司有个基本判断。

肯德基的母公司百胜中国,是中国最大的餐饮集团。大到什么程度?一年收入600多亿。40多万员工

携程和它有什么相似之处?都是大公司,有大的组织结构。都是服务业。显而易见。

不同之处呢?我们分维度来看。

1、服务商和中间商

虽然都是服务业,但百胜中国是一个直接的服务商,而携程是一家中间商。

直接服务商,就是产品是你的、品牌是你的、客户是你直接面对的,一体化。

中间商就是平台,左手是服务提供商,右手是消费者

如果把百胜中国对应到携程的体系里面,就好比连锁酒店,航空公司。

酒店跟携程的关系,就像肯德基和美团的关系。

知道这个不同,有什么用?

从这个角度看,两者面临的挑战是不一样的。

同样是品质控制,百胜中国靠管理,携程靠治理

管理是,今天的薯条炸多少秒出锅,是标准化的,炸鸡是标准化的,冰淇淋是标准化的,通过流程来解决问题。

治理是,你这个酒店不行,客户不满意,我就下架。因为我没法深入到你的酒店管理体系里去。我只能用奖惩机制控制品质

再比如,京东阿里。京东是直接服务,先把货买进来再卖出去;阿里是平台式,我开个商场,你们来我这儿卖货,我通过点评机制来了解你货的好坏,然后治理。

管理和治理没有优劣之分,由公司性质决定

这是管理模式的不同。

2、B to C和C to B

有一个特别大的区别是,百胜中国是一家B to C的公司,而携程是C to B。

B to C的公司,靠什么挣钱?

一块一块的炸鸡、一个一个的汉堡。靠产品做的好,用户喜欢而买走赚钱。

背靠着公司的产品、品牌,面向消费者。这个模式就叫B to C,是一种最经典的商业模式

C to B是什么?

如果你眼中的携程,上游是供应链管理部门,管着酒店、航空公司、景点、目的地资源。上游供应链,下游消费者。

如果你这么看,这其实还是B to C的思维

但是,携程不这么看。他是背靠消费者的,背靠流量的,而面向供应链。

这是C to B。

这个差异,从根本上决定了双方的立场:

到底代表谁的利益

今天小张要买一张从上海飞北京的机票,携程得去问,南航,你能不能打折?南航说我不打,那东航你打不打?东航不打,那国航你打不打?国航说,打折。

直到国航打折,小张买到了便宜机票,这事才结束。

因为它的商业模式决定了,它必须代表消费者的需求,去倒逼上游的产品去降价、提供更好的产品和服务

价格压下来,消费者买到便宜,才会高兴。

你可能会说,B to C公司也是以消费者为中心啊。

是的,做生意都是以消费者为中心,但两者的服务心态不同。

携程并不真的拥有一家航空公司和一家酒店。所以当我要服务好我的消费者时,你上游的东西必须降价,你让利出来。

如果它真的拥有,会出现什么问题?

某天晚上,小张和亲友团想买机票,正好今晚自家的航空公司有一架飞机空了一半的舱位,那肯定想尽一切办法,先把自己的产品(空舱位)给卖出去。哪还顾得上砍价呢。

这就是B to C和C to B两个模式的矛盾点。

所以,拥有产品的公司,总体来说都很难做成平台型互联网公司,因为利益出发点是不一样的。

这是立场、利益出发点的不同。

3、线性增长和指数增长

百胜中国和携程,一路走来都在增长,但增长和增长,有巨大的差别。

百胜的增长是线性的,再高速,也是线性的;携程的增长是指数级的。

线性是什么意思?

百胜能做到 600 亿的销售额,对应着 40 万员工,如果要做到 1000 亿呢?员工人数要涨,可能要50、60 万人。

为什么?不能就用现在 40 万人去做到 1000 亿吗?

这很难。有一种极限做法,不开新店,让现有的单店收入大幅增长。这在逻辑上通,但实际操作很难。

正常情况是,你想做的更大,就得开店。每开一个店,就要配置等比例的员工。你的每一个增长都对应着员工数量的增加。

所以,不管增长有多迅速,背后都有等比的投入,这叫线性增长。

那,什么是指数级增长?

假设一个技术团队投入 2 个亿,它是可以支撑 2 个亿的营收的,也可以支撑 20 亿,还可以支撑 200 个亿。技术投入属于固定投入。

固定的投入可能在涨,但和公司营收规模比,两者是不成比例的。因为互联网产品,收技术服务费的时候,收佣金的时候,它的边际成本几乎为零。

互联网平台,因为边际成本低,可带来指数级增长。

为什么有的行业能 10 倍速增长?原因就在这里。

到这儿,我们找到了增长模式的不同。

所以,我们去参访一家公司时,拥有了第一个工具,找相似和找不同。

不断比较,拿自己和他们比,拿公司和公司比。要看到相似,更要看到不同。

这样做的好处是什么?倒逼自己去学习、思考、总结。

能做比较,也就说明你充分理解别人,也真的了解自己。

看到区别,才知道他们做很多决策时,为什么会这样做。

— 2 —

参访公司时,建议大家要同时理解另一件事:

“原因通常不在结果附近”。

什么意思?

有一个逻辑谬论。

假设某个学校发现,来食堂吃饭的学生,有一半人的体重都超重了。

于是餐厅决定调整菜单。减少提供高热量的食品,减少油炸食品,增加蔬菜、粗粮的供应量

自从这样做了,学生的平均体重每个月都在下降。

这是不是就意味着,调整菜单是因,体重下降是果呢?

不一定。因为我们并不清楚,调整菜单前后,来吃饭的是不是同一批学生。或许爱吃健康餐的学生继续来,不爱吃的就不来了。

我们也不知道,学校是否有增加其他举措,比如增加体育锻炼的时间。

现实生活中,如果把时间拉长来看,情况就更加复杂了。

比如,很多公司做到今天的位置,是不是你去参访时所见到的那个团队的努力所带来的?

不一定。而且大概率不是的。

今天的成功,可能早在 15 年之前就播了种,才长成现在这样。

而当下的团队正在做的事,结果可能要 3 年、5 年之后才能看到。

即便是被参访的公司本身,他们自己都未必能够认识到这件事。

华为很好,你就很容易到了华为之后,把在华为看到的一切都觉得好。通常他们自己也会认为,我们今天正在做的事就是我们今天成功的原因。

如果去参访的你也这么认为,就会出问题。

因为华为今天的成功,可能早在5 年前、15 年前的人就开始耕耘了。

也就是说,你如果去学今天那些人在做的事情,是结不出果的。反而把自己带沟里了。

记住,原因通常不在结果附近。

有时在空间上,有时在时间上。尤其可能是在时间的维度上。

别被时间误导,学会正确归因

最后的话

参访其实就是向别人学习。

学习,不知前因后果的断章取义,就奉为经典,是万万不可的。

参访,不深入思考,只学眼前成功,很容易把自己带沟里去了。

如何参访一家公司

我们今天讲了两个基本方法:

第一,找相似和找不同。

管理模式的不同,立场、利益出发点的不同,也有增长模式的不同。

第二,原因通常不在结果附近。

带着这两个思考问题的框架,再去参访一家公司,才不浪费一次学习机会。

避免一叶障目,也别拿相关当因果。

复制成功经验,避开失败经验。

在时间和空间轴上,正确归因。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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刘润

作者简介:刘润,“刘润”公众号主理人,互联网转型专家,前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问,他总能将复杂的问题,抽丝剥茧地探寻出商业本质,发布在他的公众号“刘润”(ID:runliu-pub)上。