阿里和字节,谁的管理方式更先进?

口述 / 刘 润

管理,有很多不同的做法,不同的流派。

最近,有同学问了我一些很好的问题:

目标激励应该挂钩吗
KPIOKR,到底有什么区别?
阿里和字节的管理方式,看起来有不小的差异,但都取得了成功,谁的更先进呢?

我想学习管理,但哪种管理方式更好呢?

很多时候,我们一学就乱,一乱就死。想要精进自己的管理,还是要对一些基本的管理理念有理解。

不同的管理方法其实背后是不同的管理哲学

你对管理的态度是什么,可能会决定你管理的方式。

1、管理哲学:你如何理解人性?

管理学中,有两种非常基本的,也是非常不同的管理哲学,X和Y。

X和Y,其实就是你对人性的不同假设。

X理论,对人性的基本假设是什么?

你有没有遇到过这样的人:

你说,你好好干,我给你升职。他说,算了吧,那意味着要做更多的事。你说,你做的事可以改变成千上万人的生活方式。他说,他们为什么不能自己改变呢。你说,你成功后,出任CEO,赢取白富美,走上人生的巅峰。他说,我对人生巅峰不感兴趣。

这就是X型的人。

X理论认为,这种人生性懒惰,讨厌工作。他们没有太大的雄心壮志,也害怕担负巨大的责任,可能也只有极少数的人,有非凡的创造力

所以,多数人要用比较强制的方法进行管理,让他们为了达到组织目标而努力。

X理论,把对人性的假设,叫“实利人”。就是唯利是图的人。

Y理论呢?

Y理论,和X理论正好相反。

Y理论认为,一般人的本性,其实不是讨厌工作。如果有合适的机会,人们也喜欢工作,并且渴望发挥自己的才能。

这样的人,也愿意对工作负责,寻求发展的能力和机会。

Y理论,把对人性的假设,叫“自动人”。就是主动积极的人。

关于人性的假设,人们的争论就没有停过。看到这里,你有没有想到,这有点像我们一直在说的,人性本恶还是人性本善?

但是,正因为大家对人性假设有不同看法,所以世界上的管理方式,也因此有很大不同。

我也把世界上的管理方式,主要分为两种:法家和儒家

法家,主要用规则管理公司。儒家,主要用文化管理公司。

法家的基本方法,是目标和激励挂钩。这种方式,我们非常熟悉和习惯。而儒家的基本方法,是目标和激励可以脱钩。这种方式,我们可能还比较陌生。

在中国,也许都有不同的公司。

比如说,阿里和字节。

2、阿里巴巴,是怎么管理的?

阿里的管理方式,是目标和激励挂钩。

具体来说,是设定目标,把目标拆解为KPI,进行考核,然后激励。

也就是我们常说的,严格的KPI管理。

我举个例子,你就明白了。

曾是阿里的人力资源副总裁,黄旭老师,给我讲过一个故事,在他的书《13+1体系:打造持续健康的组织》中,也有过描述。

淘宝实现了每年1万亿的交易额后,下一步应该怎么发展?

1.5万亿吗?还是2万亿?

都不是。

虽然规模到了1万亿,但是这1万亿必须要健康。

所以马云定的KPI是,100万×100万。

什么意思?

当时的淘宝卖家,主要可以分成三个级别:大户、中产、虾米。

那个时候,大户们在想什么?他们在开“出淘会”。因为他们鸡蛋都在一个篮子里,也会不放心。所以他们想,是不是要开实体店?要不要去京东?要不要自己建网站?

而另一个极端,是虾米。这些虾米的体量比较小,说不定一年都做不到1万块,很容易被淹没在茫茫大海。

那么,淘宝的稳定和健康要依靠谁?

显然是中产。

所以,马云就定了这样一个KPI,100万家×100万GMV/年。大家服务好这些中间的店家,帮助100万家店实现每年100万的交易额,这样就还是1万亿的交易额。而且这个1万亿,非常健康。

这就是从上到下的KPI。这个KPI很重要,必须做到,别和我商量。

那定完KPI,怎么考核呢?

阿里的考核方式主要是,“1+1+HR”,也叫三堂会审。

第一个1,是你的直接上级。第二个1,是你上级的上级。两级参与,再加上HR。

为什么要这样?

如果只有你的上级,就你们两个人,聊了什么没人知道。死无对证。

所以,上级的上级也要在,保证公正性。考核的人,和被考核的人,都面临着压力。

那HR呢?HR,除了保证公正性之外,另一方面是为了发现人才。在公司,如果你要压制人才,留在自己手里不愿意把人才贡献给集团怎么办?所以,HR也会在场。

所以,“1+1+HR”的模式,两级管理,HR监督

然后,进行271分布。

271分布,也是关明生带到阿里的。关明生用了一套九宫格,根据业绩和价值观,把员工做了区分:

业绩好且价值观好的“明星”;
业绩中且价值观中的“牛”;
业绩好但价值观差的“野狗”;
业绩差但价值观好的“小白兔”;
业绩差且价值观差的“狗”。

他也强制规定分配比例:明星20%,牛70%,其他10%。也就是271。

图片

(图片来源:黄旭老师)

在有的公司,可能没有那么复杂,但同样也是271的逻辑

评分优秀的,占20%;评分一般的,占70%;评分最差的,占10%。对员工进行分布。

分布完之后,激励的结果也不一样。

比如说,前20%的员工,可能拿走40%的奖金。中间70%的员工,可能拿走60%的奖金。最后的10%,什么都没有。

总结来说就是:区分开来,区别对待,重奖重罚。

阿里,甚至有这样一句话,管理者必须做到对员工进行差异化管理,否则就是不担当,不负责。

所以,你现在也许能够感觉到阿里的管理方式

目标,到KPI,到考核,到激励。一环扣一环。

你有没有一种,严格的法家式管理的感觉?

3、字节跳动,是怎么管理的?

那么,字节跳动呢?

字节的管理方式,是目标和激励可以脱钩。

具体来说,不是用KPI,而是用OKR进行管理。

我也给你举个例子。

比如说,剪映有个同学,给自己定了一个OKR,抖音粉丝数在两个月内,超过1万。

自己定?

对。自己定。这就是OKR和KPI其中一个重要不同,允许部分自下而上

KPI,自上而下,这样有拆解和承接的功能。但是,并不能充分使用全员共创的智慧。

而OKR,大部分要支撑上级,或者其他人的OKR。不过,你自己如果也有很好的思考,提出不同的方向,也是可以批准的。

这样,就可以利用大家的创意和智慧,探索更多业务,也给大家创新的机会。

然后,因为你要完成自己的OKR,你需要很多的资源吧。这些重要的资源之一,就是信息

在字节,有一句很著名的话:Context,no Control

什么意思?

就是要给聪明人足够的信息环境,相信他们的智慧,能创造出很好的解决方案。

信息,是协作的资源,不是控制权力

在字节,每个研发团队的正式员工,甚至都能按需要申请查看当地的源代码。字节想的是,应该尽量把一切,都让员工知道。没有什么要保密的。

因此,透明,是字节重要的价值观

OKR的基本原则,也是透明。如果你愿意的话,在字节你也看到任何人的OKR,包括CEO

只有这样,大家才能对齐。知道你的目标是什么,他的目标是什么,保持一致。然后,更好的协作。你的OKR,有没有我能支持的。我的OKR,有没有什么是你能帮到我的。

那考核呢?

OKR,怎么进行考核?

抱歉,OKR不考核。

你刚刚知道,KPI考核是直接关联到奖金的。你做到多少,我给你多少。

但是,也有人认为这样有问题。因为你考核什么,就会得到什么。所以大家会对目标进行拉扯,对实现目标的方法会有分歧。

而OKR,不进行考核。目标是目标,奖金是奖金,这样大家就不会互相博弈了。

但是,如果不考核,奖金怎么发呢?

在字节,奖金会用“360°评估”的方法。也就是你周围的人,给你打分。

你的老板,同事,下属,等等,一般至少10人,甚至50人,给你打分。

可是,有的人手松,有的人手紧怎么办,这样会不公平吧。

字节的评价系统,会根据每个人下手轻重的不同,进行校准,保证尽量的公平。

然后,你的得分,会影响你6个月,甚至12个月的年终奖金。

字节想通过这样的管理,向自己的员工传递一个信息:你的目标大小,不会影响到你的奖金多少。你周围人对你贡献的评价,才会影响到你最终的结果。

因此,你定目标时,放心大胆地定。你要什么信息,我们Context,no Control。你的努力和贡献,大家也都看在眼里。

而字节的OKR周期,是2个月。

2个月结束后,就设定下2个月的OKR。不断循环,不断冲刺。

这,就是字节跳动管理方式

你有没有一种,相对自由的儒家式管理的感觉

最后的话

所以,不同的管理哲学,有不同的管理方法

他们没有对错,没有好坏,只有合不合适。

而你对于人性的看法,对于管理的态度,可能会决定你用什么样的管理方式。

更多时候,人不是单一的X,也不是单一的Y,人是“超Y”的。

超Y理论就是说,人是复杂的。不仅要强调激励,也要强调压力。管理,要看情况。

那么,现在你对管理是不是有了新的看法?

你的管理哲学是什么?

你觉得阿里和字节,谁的管理方式更先进?

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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刘润

作者简介:刘润,“刘润”公众号主理人,互联网转型专家,前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问,他总能将复杂的问题,抽丝剥茧地探寻出商业本质,发布在他的公众号“刘润”(ID:runliu-pub)上。

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