所有竞争,归根到底都是人才之争(深度干货)

内容来源:2021年8月,中科创星 | 硬科技管理营。
分享嘉宾:靳羽夕,国家一级人力资源管理师,中科创星管理咨询顾问
注:内容经主办方和讲者审阅授权发布。

邀您阅读前,先思考:

如何更快招到合适的人才
招聘过程中,如果避免致死问题?

谈到招聘,企业习惯认定“那是HR工作”,自然就会站在HR的角度看待招聘。今天,我们尝试从业务角度出发,用业务思维梳理招聘,找到做好招聘的根本,不再让HR单打独斗,而让业务与HR齐心协力的合作。

这次分享主要分成四个部分:

第一,科技企业直击招聘痛点和风险
第二,多角度“重识”招聘;
第三,科技企业招聘“铁三角”;
第四,业务负责人招聘准备“七步法”。

一、直击招聘的痛点与风险

1.招聘之“痛”

① 企业招聘的“十一宗罪”

我们总结了一些企业招聘环节的致命问题。

第一,只在意想要,不关注是否真正需要

第二,定位不客观,自大或自卑;

第三,招聘没计划,忙乱如救火;

第四,岗位难讲清,惟要高学历;

第五,轻主动出击,等愿者上钩;

第六,无人才计划,能力同质化;

第七,岗位不分析,招聘很盲目;

第八,渠道欠选择,甄选不规范;

第九,重业务知识,轻价值观匹配;

第十,面试漫天聊,录用凭感观;

第十一,招聘HR的事,业务“沦为”配角。

我们带着这些问题,重新探寻企业的痛点和难点在哪里。

② 企业招聘的共性痛点

事实上,招聘对所有企业都是人力资源的重要工作之一,无论企业规模大小,处于什么发展阶段。

通常,企业招聘有三个共性痛点:

第一,理不清。不确定要不要招?招什么人?
第二,找不到。寻找不到匹配度高的人才
第三,看不准。筛选难,识别难。

③ 硬科技企业招聘,难上加难

硬科技企业招聘在共性痛点的基础上,还会增加四类痛点。

第一,人才少。硬科技企业往往行业窄、技术壁垒高、同类企业数量少,因此,直接适配公司人才需求的人才数量非常有限。

第二,给不起。处于创业期的企业成本压力大,尤其在盈亏平衡前、突破收入前的阶段。所以,能支付薪酬竞争力和吸引力有限。

第三,用不好。同岗位的跨行业人才需要转型,比如互联网行业的软件人才跳槽到硬科技企业里,技术能力需求不同,很可能会产生适配不佳、难尽其用的问题。

第四,留不住。公司在创业过程中求生存,积极适配客户需求,“变化”是一定阶段主旋律。很多候选人或者企业人才,感觉公司发展路径不清晰,看不到企业的未来,导致人才流失

2.招聘之“贵”

相当一部分企业对待职员离职态度是“再招一位填补就好”,但实际真的如此轻松吗?招聘成本需要引起企业的重点关注。

招聘成本包括五部分:

第一,直接成本

招聘渠道费、广告费、已支付的薪酬、经济赔偿/补偿金、推荐费、差旅费等。

第二,间接成本

参与招聘所有人员的工时折算等。创业公司人少事多,需要与时间赛跑,员工的工时折算成本其实非常高。

第三,重置成本

第四,机会成本

第五,风险成本

人员离职导致某些业务、项目暂停,或者订单取消,这些都属于风险成本。

杰夫·斯玛特在《聘谁》中指出,公司招聘失败对硬性成本生产力造成的损失,高达该岗位职员基本月薪的15倍。

这个数据存在岗位差异,不需严格对标岗位,却可以看出招聘失败给公司带来的巨大损失。

3.找对人,比做对事更重要

招对人的好处:

第一,促进公司发展;
第二,促进业务推进;
第三,增强人才稳定性
第四,价值观的正向传播
第五,人才引导效应。

招聘对人,事关重大。任正非在2020年华为应届生招聘座谈会上的“人才很关键,面试最重要”讲话中提到,“无论是求生存,还是谋发展,人才最重要”。规模型企业如此重视,中小企业就更不能掉以轻心。

对硬科技企业来说,创业必备两个前提,一是有竞争力技术,二是资本。在以上两个前提下,创业成功需要通过人才实现。

人才,是硬科技创业企业发展全生命周期的核心驱动力。

二、多角度“重识”招聘

1.传统视角下的招聘

企业管理体系一般由企业文化战略、业务目标组织体系沟通,最后目标分解到各个业务和职能工作板块人力资源工作就是其中之一。

人力资源管理由六大模块构成,日常工作可以总结为五个核心:规划、选、用、育、留,选是招聘,用是配置。

据观察,大多数硬科技创业企业在B轮、甚至C轮之前,人力资源战略和规划涉及得较少,大多聚焦在事务工作上。这就会产生一个问题,将规划和计划的“重担”后置在招聘上。

近两年,TD(Talent Development 人才发展)、LD(Learning Development 学习发展)是炙手可热的岗位,企业诉求通过培养来解决招聘的缺失或失败。人招不对,用、育、留三个方面就需要花费更多的时间和成本来补位。

显然,招聘,是承上启下的重要环节。

我们不能再用单一的视角看待招聘,需要尝试多维度“重识”招聘。

2.全新视角,洞察招聘

① 从概念角度

招聘,是指组织为了满足业务发展的需要,根据人力资源规划和工作分工的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人,并从中筛选出适宜人员予以录用的过程。

通常,企业的做法是寻找,但是招聘已经从“找人”时代转变为“吸睛”时代。

我们要记住,招聘的初始目标是找对人、有效支撑业务发展。但往往在招聘执行过程中,这个“初心”往往会被遗忘,企业更专注“招到人”,忽视“招对人”、忽略业务和组织需求

② 从组织角度

第一,HR工作内容是接JDJob Description 职位描述)、发信息、找简历面试等。

第二,用人部门的工作内容是写JD、看简历、面试等。

第三,一号位的工作内容是面试再面试,拍板定薪酬创业期的企业一般都是一号位拍板定薪,组织权限没有下沉。

③ 从候选人的角度

招聘怎么做好?首选,建议把候选人当做客户,向客户推荐的产品则正是我们的企业。

候选人应聘的初心分三种:

第一种,为找一份工作

第二种,为寻找职业发展平台;

第三种,为寻找人生梦想实现的平台。创业路上,如果刚好遇到这样的逐梦人,和团队一起去做有意义的事,是企业的幸运。

④ 重新定义招聘

这个定义是基于人才需求端和供给端的双向满足。

招聘是基于满足企业业务发展的人力资源需求,基于个人的择业和职业发展需求,从而促使双方寻找、筛选、适配、合作的过程。

3.做好招聘,只需干对三件事

招聘过程可以总结为三个重要环节:明确需求、验证合适、彼此吸引。

我们需要用最直白、平实、易懂地描述招聘,让业务部门负责人更好地理解并参与。

三、硬科技创业企业的招聘“铁三角”

1.打造“铁三角”组合

针对硬科技创业公司来讲,最好的招聘方式是全员招聘。全员是指公司一号位、业务负责人和HR

招聘参与者各自扮演什么角色?

CEO:掌舵人和战略旗帜

CEO是企业的旗帜,他代表着企业价值观,这其中糅合着个人创业精神。同时,CEO还是掌舵人,企业之船开向何处,方向盘握在他手中。CEO最能代表企业发展状态、初心和梦想。

招聘中,一方面CEO在一定阶段都需要深度参与,另一方面,要发挥CEO的招聘价值,尝试打破局限。

比如:传统的面试流程是HR面试、业务部门负责人面试、CEO面试;关键岗位、重要人才,CEO直接面试沟通未尝不能尝试。

② HR:负责前线和后勤工作

HR主要负责岗位信息发布、人力资源市场挖掘匹配的人才等。

同时,还要做好面试全程的后勤保障工作,邀约候选人、向候选人介绍公司、以及面试过程的整体组织工作

③ 业务负责人:聆听业务一线的炮火声

他们是奋战在业务一线的带队人,看的见、听得到最真实的一线炮火声。同时,他们向一号位汇报互动,承接战略、带队执行。所以,业务负责人是招聘的主责人,责无旁

2.各司其职的“铁三角”

① 一号位

一号位负责三件事:找人、找钱、找方向。

找钱:给企业提供生生不息的资源

找方向:看到技术产品,以及产品最终应用的市场和提供的价值。

找人:让企业发展方向在资本的助力下,通过人才实现,硬科技创业企业一号位应该长期、持续的在人才建设方面投入精力。

HR

招聘工作上,HR抓住三个要点:招聘前明确需求、招聘中验证合适、招聘后积极引入。

业务部门负责人

区分招聘的性质、识别公司发展阶段、理解公司战略、业务目标梳理、职责定位、部门人才盘点岗位人才画像、看外部和看市场,这“七步法”是站在业务角度、部门需求角度进行招聘准备的方法,下文会详细介绍。

3.“铁三角”不“铁”的症结

① 一号位

第一,招聘参与度低。

因为要找钱、找方向,所以无暇找人。这个问题可以交给联合创始人或者某位高管解决。

第二,过早退出招聘工作

建议CEO人才招聘选拔工作上坚持的久一点,他是最能够代表企业发展、企业价值观团队使命的人,前面有提及。

② HR

第一,招聘是HR的事。招聘效果差,推荐的简历少,责任全部归咎于HR。

第二,业务理解能力严重不足,只专注招聘执行。业务理解能力不足,会影响HR专业能力的实践和发挥。

第三,组织地位处于弱势,推动力不足。

③ 业务负责人

第一,招聘主责人变为辅助人。

这是最致命的,部门负责人“带队打战”,需要对搭建人才直接负责。

第二,参与招聘时间严重不足。

第三,“点状”招聘,与业务发展、人才梯队建设严重脱节。

“铁三角”虽是非正式组织,但这个组织的关联角色应围绕招聘各司其职、协同补位。协同补位可以使团队在招聘过程中形成良好的互动

四、业务负责人招聘准备“七步法”

1.招聘,你“准备”好了吗?

① “盲人摸象”与“见树不见林”

很多企业招聘会陷入两种误区:盲人摸象、见树不见林。简单来说,就是只从招聘部门的角度出发,或者只关注某个岗位,没有从公司整体需求考虑、忽略补位。

企业若想做好招聘准备,需要站在一定的高度,全面、准确地看清大象的样子。

假设大象就是企业,企业发展哪个阶段,我们要看它的年龄、特点。哪些地方(业务模块)比较脆弱?哪里需要锻炼(增强或增加人才)?

从公司角度全面观察,落地到部门招聘,人才协同、补位,才能让企业招聘全面提升一个层次。

招聘思考惯性与定位

企业招聘往往采取惯性思考,其出发点是部门业绩和部门梯队。这个出发点没问题,但高度不够,招聘负责人应该提升站位和拓宽视角,向一号位靠拢。

2.业务负责人招聘准备“七步法”

第一步,明确招聘的性质。

① 新增

新增三连问:

基于企业发展的业务增量?
基于部门目标的难度突破?
基于新的业务规划、新的目标?

② 替补

替补三连问:

替补谁?
现有的人员存在什么问题?
替补人员具备什么素质,会让团队更全面或更专业,更好完成业务目标?

离职

离职沟通,不少公司都是由HR完成的。其实,部门负责人最了解下属的情况,离职人员通常凸显团队的一些问题,业务负责人一定要参与离职沟通工作,分析离职原因、总结问题及经验。

总结:明确招聘性质是简捷、高效、有效的间接人才复盘。明确招聘性质的同时,别忽略企业内部是否有适配人才可调岗。

第二步,识别公司发展阶段。

随着企业的发展,每个阶段的战略、业务都不相同,人才规划、适配的策略要随之改变。

研发负责人何时招聘研发人员?何时招聘研发项目管理人员? 销售何时招聘大将?何时进行销售人员规模招聘准备?

这些工作都需要前瞻设计、要有节奏感、要符合企业发展阶段,业务负责人需要洞察发展生命周期的差异。

① 企业发展生命周期与阶段性人才需求

企业发展的生命周期包括:孕育期、婴儿期、学步期、青春期和盛年期。每个时期都有对标的阶段性人才需求。

第一,孕育期:研发人员

科技企业在孕育期,公司团队为“一个班子几个人”,确定技术开发方案。

第二,婴儿期:研发、人事

创始团队需要完成产品demo(demonstration的缩写,样品、示范)、证明技术能力,人才需求增加,此时需要专人负责招聘,所以有了人力资源岗位的增加。

第三,学步期:研发、人事、产品

第四,青春期:销售、财务、人事

第五,盛年期:市场、财务、人事、研发、销售

② 硬科技企业发展生命周期与业务特点

第一,孕育期。

企业生命周期组织规模为8-20人(不含生产)。这个阶段基本以研发为主,老板是最大的销售,寻找公司战略客户

业务特点:根据细分行业定义产品与价值,确定技术开发方案。

第二,婴儿期。

企业生命周期:需要大量对接客户资源,老板依然是最大的销售。这个阶段,开始有产业人才加入。

业务特点:战略客户合作,开展标杆项目,形成demo。

第三,学步期。

企业生命周期:开始引入销售人员市场开拓加速。进入量产期。 业务特点:这个阶段需要提升产品稳定性,逐步扩张市场、寻求新客户。

第四,青春期。

企业生命周期:重视规范管理人才培养

业务特点:业务增速加强,管理滞后于业务发展。需要建立科学管理机制,重视规范管理和人才培养。

第五,盛年期。

企业生命周期:业务持续创新

业务特点:进入领袖引领阶段,人才持续升级,来适配业务的不断扩张。

第三步,战略理解。

① 战略实质与招聘

企业发展的过程中,一号位的责任是根据企业的发展阶段、确定企业阶段性(一般为3年左右)的方向及打法。这就是通俗说法的战略。

在企业发展的各个阶段,业务部门负责人与HR都要结合公司人才战略做招聘。在招聘方面,不仅是企业和人才双向奔赴与选择,一号位和各个业务部门负责人也要协同配合、双向奔赴。

业务负责人在用人方面需要上一层的思考,向战略和业务目标靠拢、向企业的用人需求靠拢、向一号位的企业管理靠拢。

② 细分指标,拆解人才战略

案例:某企业的三年战略目标是成功上市竞争对手主要为外资企业。该公司将战略梳理为三个指标:

第一,销售指标。
第二,国内营业额与国际营业额的销售占比变化。
第三,产品市场占有率的增长。

依据战略指标,制订人才战略和目标。

第一,各岗位胜任力素质模型调整,人才适配要求提升。
第二,管理干部要求全面升级,尤其是销售系统
第三,加强干部预备队人才的储备及培育。

第四步,明确使命、职责与目标

① 明使命,守初心

提到愿景、使命、价值观,大家都很熟悉。

企业有什么远大的志向?企业为什么而存在?它的存在具有怎样的意义?企业立志为社会做出怎样的贡献?

业务部门的使命是什么?即:部门为何存在?它的存在对公司有什么重要的意义?立志为公司做出怎样的贡献?做出这样的贡献,团队应该具备什么素质能力

企业和部门的双重使命,会让人才招聘更有宏观方向感,同时,让候选人了解企业的愿景目标,是其判断加入企业的重要因素。

招聘,是寻找适合企业的人才,既是双向选择,更是双向吸引。

我曾在国内一家的医疗器械企业工作公司使命是:普及高端科技,让更多人分享优质生命关怀。这句话,让我感受到企业有追求、有责任、有担当、吸引我加入,也是我日后在招聘工作中与人才必会聊到的话题。

② 部门关键职责

部门使命,是部门在公司的存在价值定位。关键职责,则是部门的责任、范围和任务构成。

部门职责紧密关联着公司的愿景和使命,保证战略和目标的落地,说清楚部门要做哪些事;之前看到不少企业没有部门职责,或者有部门职责,总结几条、放在案头,几年不变,部门职责是随着企业发展阶段不断变化的。

作为业务部门的负责人,应积极向公司战略靠拢、梳理部门关键职责、明确任务目标。责任和任务明确、目标清晰,部门的人才梯队搭建才有了方向,招聘什么样的人才才有了基础。

③ 业务目标同心圆

第一圈,管理者使命、职责和目标,包含在部门的使命、职责和业务目标里。

第二圈,部门的使命、职责和业务目标,包含在公司的战略和业务目标中,才能够逐步完成。

第三圈,阶段性的、逐年的公司战略和业务目标完成,公司的使命愿景才能达成。

业务目标同心圈说明了公司、部门、部门管理者的关联,核心是:各个组织单位均以公司发展为目标,同舟共济,患难与共。

第五步,人才盘点

人才盘点,是招聘重中之重。

① 部门人才地图

业务负责人,心中要有一张部门人才地图:部门中哪些岗位?充当什么角色?有什么价值?缺乏什么人才?业务有什么新需求和突破?

以下角色和思考角度可参考:

a.管理B角。企业对B角的管理培养,是围绕管理需求,还是希望业务上支持现有管理人?

b.核心骨干。现阶段是否需要?公司发展到什么阶段不可或缺?

c.储备人才。是否需要人才储备?储备人才要补充现有人才队伍的什么能力计划怎么培养?是否能落地?

② 部门人才盘点怎么盘?

首先,建议业务负责人先做自我盘点,从业务需求出发,自己有什么长板,缺乏什么能力或素质。客观的认知自我,会有效地帮助你搭建更优秀的团队

其次,评估部门人才,列出各自的优势、短板。这些要从业务角度出发,没有战略和业务目标,就没有人才定位,人才盘点更是空中楼阁。

最后,制订员工的发展目标、培养计划等。

通过盘点、对照业务需求,团队能力地图有什么长板和欠缺,一目了然。那么,下一个招聘的岗位,应该填补现有团队的哪些能力和素质,也就清晰了。

第六步,人才画像

人才画像是把“概念人”和“抽象人”,输出为“内容人”和“数据人”,统一业务部门HR在招聘工作上的人才标准

人才画像怎么做?我们用人才素质冰山模型来看:

第一部分,知识技能、经验。这些可以自我充实,易于改变。

第二部分,能力、经历、个性价值观、驱动力、动机需求。这些隐藏在深层,较难改变。

人才画像是对内的,JD是外发的,二者有关联,但不能简单粗暴的等同。每家企业的背景、发展阶段、企业文化、价值观、管理者的特点截然不同,更需要了解应聘者隐藏的深层信息

我们在跟人打交道,需要把科学的工具应用于管理。深入了解本性和内在的特质,这是做人才画像的关键点。

个例子。

To C的岗位基本情况,年龄:25岁-27岁;学历:统招一本;从业:两年;婚姻状况:未婚;沟通要求:开朗、健谈;形象:活泼、外向。

To B的岗位基本情况,年龄:30+;学历:统招本科;从业:5年+,技术背景;婚姻状况:已婚为佳;沟通能力逻辑性、信息提炼;形象:沉稳、可被信任。

To C 职位画像的素质要求:

第一,建立联系;
第二,客户跟进;
第三,合作谈判
第四,解决客户痛点。

To B 职位画像的素质要求:

第一,信息搜集和分析能力; 第二,需求挖掘和分析能力;
第三,技术沟通能力;
第四,客户跟进韧性。

虽然两个岗位都是销售,但能力要求明显不同。TO C 需要跟人打交道,要有亲和力产品介绍能力等。TO B需要了解技术,需要主动出击,除了抓住客户需求,更需要帮助客户发掘需求,将需求与跟企业产品做合理嫁接,促成合作。

这就是人才画像的价值

目前,硬科技企业面临主动投递简历直接转化率较低的现状,主动寻找简历更加重要。

第七步:向外看,看市场

① 极目远眺,知己知彼

企业招聘受内外部环境的影响,除了做好以上六步,练好内功,“看外部”也不可或缺。

人才外部环境包括:时代背景、人力资源市场现状、人才活跃度周期、行业动态和企业竞争等。

比如,5G产业快速发展,2019年的FPGAField Programmable Gate Array 现场可编程门阵列工程师炙手可热,市场薪酬快速提升,薪酬增速一度突破软件工程师,华为对FPGA工程师需求也极大。

产业急需、大厂急需,这对有FPGA工程师需求的中小企业是前所未有的挑战,招聘难度极大、薪酬成本直线上升,企业在这个岗位人才上的“争夺战”异常激烈。

要关注时代背景,是要了解不同时代人才的特点,80后和90后的区别是什么?他们关注什么?招聘方式是否需要调整?

还要关注人力资源市场环境,想招聘的对应素质能力构成的人才,市场上能找到吗?就像我们要找到产品适配的客户,客户在哪里吗?

再有就是企业竞争。硬科技企业的行业重合度低、同类企业少,领域垂直纵深、技术壁垒高、人才要求特殊。所以,企业人才竞争就相对更激烈。

向外看是企业了解市场人力资源环境和特点、是校准人才需求的必备环节。

需要合适的人才≠女娲造人

个例子,某家企业需要招聘一名测试工程师,要求人才能看懂设计、会操作,并能对对设计工程师提出设计建议。市场上大多数同岗位测试工程师,是拿着标准、验证可行性、找出问题的,不具备就问题提出解决方案的能力。

企业找了很久,没有找到这样的全能型人才。

上面提及的人才画像就非常重要了,每个岗位一定有最核心能力需求,结合市场情况,保留或优先哪些岗位能力,这是招聘突破的方式之一。

所以,清楚地把内部需求和外部环境有机结合和对比,有利于招聘效率的提升、更快找到合适的人才。

分享的最后,说些感性的话:

每一个创业企业都实属不易,招聘更不容易。企业CEO、业务团队HR,一定协同作战、双向奔赴、积极补位、并肩作战。

本文来源:公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区,微信最具价值排行榜:职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院北大国发院等顶尖商学院课程BAT、TMD、小米华为网易等知名企业丁磊、傅盛、李善友等知名人士,超过100万企业决策管理层都在看。

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