如何战胜竞争的漩涡?(深度)

口述 / 刘 润

最近,和很多创业者企业家聊天的时候,发现大家喜欢把竞争,叫做内卷

我知道,说到“内卷”的时候,大家有一种相对负面的情绪,也是一种自嘲和调侃。

但是,竞争就是竞争,不管你叫它什么,竞争都不会消失。

竞争,也没有不惨烈的。只是低水平的惨烈,和高水平的惨烈。

竞争就像漩涡,我们总是会被卷入其中。

要战胜自己,战胜对手,战胜竞争的漩涡。

我现在对一句话有明显的感受:

战争是愿景的竞争、战役是智慧的竞争、战斗是勇气的竞争。

我们在不同的层次竞争,胜负手也不一样。

我特别想和你分享这句话。也许这样,可以知道我们成败的原因,知道如何战胜竞争的漩涡。

1、战争是愿景的竞争

一场战争,规模和影响都足够巨大。所以,你的愿景最好也要非常巨大。

愿景,说穿了,就是你心中那幅美好的未来图景。

因为你的存在,因为你做的事,这个世界10年、20年后会变成什么样。

愿景的大小,其实也是愿力的区别。

什么意思?

我给你举个例子,你就明白了。

吴军老师在《浪潮之巅》中的一段描述,令我印象深刻。

吴军老师经常说,比尔·盖茨就是信息时代的拿破仑。但是,如果要问谁是盖茨的继承人,不是微软鲍尔默或者其他人,而是Google的佩奇和布林。

为什么?

我想,就是因为他们的愿景都非常宏伟。所以,在面对竞争时,常常是降维打击

盖茨对PC工业的理解很精准。在这个领域中,最成功的主导公司,将是帮助世界上每一个人使用计算机的公司。

因此盖茨从一开始,虽然还不知道通过Windows和Office挣钱,但已经明确这个理想

为了做到这一点,就必须让计算机变得便宜,而且还要好用。

盖茨做到了,于是成了PC领域之王。

如果用同样的标准,来衡量其他的公司,有几个有这么伟大的愿景,又有几个坚持把计算机做得便宜、好用?

绝大多数人,只是在赚钱而已。

我想起自己刚刚加入微软工作的时候,微软的愿景就是:让每个人的桌面上都有一台电脑

一想到那个画面,我就激动不已。

这就像别人想的是1,想的是10,微软想的,是100。根本不是一个数量级的事情。真打起来,没法打。

Google的佩奇和布林也一样。

在Google还没挣钱,甚至还没成立的时候,他们就知道在互联网时代,要让所有人很容易免费上网,并方便找到自己想要的东西。如果能做到,会成为互联网时代之王。

佩奇很早就说过,做到这一点的公司,完全可以值一万亿美元

愿景和愿景之间,天差地别。

所以我也经常说,还是要想点大事儿。

格局大一点,自信一点。如果想着这辈子就是混口饭吃,也没错,但难免看得就比较短。如果想得长远一点,像下一盘大棋,你可能就有机会站在高处领略更多的风景。

商业是战争,人生也是战争。如果说得直白一些,总有一战,不妨敢想一点。

做不做得到,是能力、运气的问题,但是敢不敢想,是自己的问题。

也许你会问,愿景应该怎么想?

1、拿张纸,写下来。把你的愿景写下来。

2、坚定并且狂热的相信自己的愿景。而且想象这个愿景实现时,你会多么兴奋和激动。人头攒动,欢欣鼓舞。

3、接收并且享受这种快乐。

然后,你就会充满斗志。

这是一种视觉化的方法,在心里想象,用文字表述,用图像涂写。有人说这是积极的心理暗示,有人说这是吸引力法则。不管叫什么吧,这种方法真的有用。

普通人的愿景是,火柴。你的愿景,应该是火把。

2、战役是智慧的竞争

有战争的愿景,还要有能指挥战役的智慧。

为了实现战争的愿景,我们会经历很多很多场战役。

面对战役,要有战略决策和战术执行的智慧。

战略和战术,其实也都是在回答“如何”的问题。

听起来有点抽象,我也给你举个例子。

我曾经写过一本书,关于小米创业方法论,访谈了很多小米的高管和员工

小米非常强调趋势的演变,大势的布局。做什么,就非常重要。

显然,这是一个战略问题。

做应用型公司?还是平台型公司?还是生态型公司

从数量上看,三种类型的公司,大致呈金字塔结构,应用型公司数量最多,平台型公司数量比较少,生态型公司全球也不多。

如果是你,选择做什么?

小米选择生态。市场空间足够大。

产品走向平台,从平台走向生态。

这是战略的决策。那么,战术的执行呢?

怎么做?

我曾经和你分享过,小米是怎么布局生态系的具体思路的。

刘德做过一个比较详细的介绍:

1、这款产品的领域是大市场,市场要足够大才有机会。

2、产品的领域有痛点,有不足。贵也是痛点。

3、这个领域的产品可以备份,这样可能就会迭代,才能促使迭代。

4、这个产品符合小米的用户群,小米主力用户群大概是20-30岁,理工男,以及他们能影响到的周边的人,比如女朋友、朋友、父母、亲戚等等。

5、这个团队足够强,他们杀鸡用牛刀。你看到的是一个普通的智能产品,但是背后的团队,是足以做精英的团队。

6、团队和小米共同价值观,不追求快钱,想提高一代年轻人的生活质量,做性价比很高的产品,追求单品爆款,在未来不急于赚钱。

7、小米,还要占股份。这是为了让大家有足够的合作动力,把产品做好,用动力支持小米的设备。而小米也有动力调动资源帮助他们,深度整合。赔了一起赔,赚了一起赚。

8、但是,对于投资公司,小米只有两年的保护期。 保证同一类型同一领域的公司只投一家,但是两年过后,会考虑投资其他公司。这也是一种压力。

小米的发展,小米生态系的发展,大家已经看到了。

竞争的漩涡中能脱颖而出,我想,这和他们的智慧,有分不开的关系。

战略决策的智慧,和战术执行的智慧。

好的战略和战术,能赢下一场场战役。

3、战斗是勇气的竞争

有战争的愿景,战役的智慧,还要有战斗的勇气。

更多时候,我们面对的是遭遇战、包围战、巷战,是激烈甚至惨烈的战斗。

战斗,就是刺刀见红。

这个时候,往往是比谁拼,比谁狠,就是一股狠劲儿。

要有勇气,有必胜的信念

张潇雨老师的得到课程商业经典案例课》,讲过一个故事,听完你就知道什么是战斗的勇气。

Google曾经推出过自己的社交产品Google+,把自己的各种资源(邮箱、视频……)都整合进去,想要挑战Facebook

这个产品本身不错,而且没有广告。Google是用自己搜索的收入,来补贴社交业务,而广告却是Facebook的命脉。Facebook,面临着重大威胁。

扎克伯格,做了什么?

他宣布公司进入“禁闭”,要求员工不得离开大楼,然后他会发表讲话。

扎克伯格站在一个主管的办公桌上,进行了一次即兴演讲

他说,市场变成了刺刀见红的零和游戏,最终只会有一个赢家,不是Google失败,就是Facebook灭亡。所以,整个公司都要变成战备状态。

你可以想象,那个场面,就是一次战前动员,要让所有人都准备拼杀。

扎克伯格在演讲的最后说,知道吗,有一位我很喜欢的罗马演说家每次演讲完都会用“迦太基必须被消灭”作为结束。不知怎么的我现在也想到了这句话。

演讲在雷鸣般的欢呼和掌声中间结束。最终,这场战斗也以Facebook的胜利告终。

看到这里,也许你还能想起其他关于勇气的精神。

有一种精神,你肯定听过,亮剑精神。相信很多人都看过电视剧和小说。

古代剑客们在与对手狭路相逢时,无论对手有多么强大,就算是天下第一的剑客,明知不敌,也要亮出自己的宝剑。即使是倒在对手的剑下,也虽败犹荣,这就是亮剑精神。

这就是一种勇气,敢拼的勇气。

一句话,狭路相逢勇者胜。

胜了,也就战胜了竞争的漩涡。

最后的话

竞争,无法避免。竞争,也很惨烈。

竞争就像漩涡,把我们卷入。也许我们要做的,就是战胜自己,战胜对手,战胜竞争的漩涡。

战争是愿景的竞争,战役是智慧的竞争,战斗是勇气的竞争。

不同层次的竞争,需要的东西也不一样。

希望你有伟大的愿景,有决策和执行的智慧,有狭路相逢的勇气。

因此,你知道人们为什么会赢,知道如何赢。

然后,去赢。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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刘润

作者简介:刘润,“刘润”公众号主理人,互联网转型专家,前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问,他总能将复杂的问题,抽丝剥茧地探寻出商业本质,发布在他的公众号“刘润”(ID:runliu-pub)上。