前几天参加一个活动，有位市场部经理朋友M提出，公司老板脾气急，难相处，很多工作需要老总配合才能办成，但老总就是不配合，比方说公司参加展览，他都联系好展位，做好一切，但总需要各部门提供数据自己才能做资料吧，总要老板去讲吧，老板总要提前告诉自己方向吧….但一切都没有，自己每到大活动就感到无米下锅，眼看着这些重要的工作做得很困难，影响公司整体发展，领导却意识不到，或者是意识到了也不配合做，干着急，很为难，想问如何向上管理。
在座朋友很多都有共鸣，纷纷提了很多向上管理的技巧，但是M说都不奏效，领导就是个技术牛人，不太听人劝。不少人也分享自己和领导，尤其是技术型大牛领导相处的困难之处。前段时间我的一家企业高管候选人N想离职，也是因为大老板很难改变，错过很多在他看来很好的机会，感到绝望后放弃。
一直以来都有人和我说和上级相处的苦恼，除了业务直接领导外，特别普遍的是遇到非本专业的直接领导或者支持部门不知道如何应对其他业务部门领导。
M就是一种典型的情况，M是做市场的，公司老板是业务出身，M要向非专业线的直接领导汇报，M既是支持角色，汇报对象又是跨专业领导。
我认为向上管理技巧虽然重要，但技巧只会锦上添花，如果思维上没有真正理解原理，改变不了大局，不同的领导性格不同，可能通过一些技巧可以搞定一些领导，但搞不定另一些。我们常要寄希望于领导脾气好，懂我们，能听劝，尤其是爱学习的朋友也希望领导经常学习，共同提高相处技巧就能相处俱欢。但往往事与愿违。尤其是跨专业或跨部门的领导，常常关注点并不在同频率上。
大部分领导当然希望事事运转顺利，并不会有意为难下属，但领导需要对更广的事务负责，未免有关注的重点。
对老板来说，主营业务是公司生命线，很容易关注业务，对业务部门往往还有明确的考核，业务骨干得到的关注也多，支持部门虽然也很重要，但是支持部门是为了让主营业务部门工作更顺利而存在的，关注度往往不够，满意的也很少。对于跨部门领导，更关心自己部门，对于支持部门往往关心不够。
对于支持部门来说，常常会有推动不了业务部门，也推动不了领导的感受，但我们又不得不承认，对于公司或组织的整体工作来说，领导比我们重要，我们是配合他们工作，而不是要求领导配合我们的。
实际上，我们的工作正常开展又离不开他们的配合，只有别人配合自己的工作才能做好，那就要注意：
01、上游思维 主动出击
支持部门做到兢兢业业不难，但做到优秀的却很少。
每个人容易以自己的工作为中心，也最容易了解自己的工作，这本身并不为错，但如果只是觉得自己做了就是完成任务，而不考虑到工作的结果，工作的辛苦并不能得到承认。
支持部门最容易的是下游思维，因为是服务性部门，并不能单独衡量工作的市场成果，有些支持部门的人说起来努力，而市场评价服务都是从组织整体的表现，如果服务主体的表现平平，支持部门服务再好也只能在内部称合格，离优秀相差很远。
只有拥有上游思维的人才才有可能让工作让人感到惊喜。
一位做老板的朋友曾经对我感慨过，下属经常在问他一些专业工作怎么办，我都想问这些拿他薪水的下属，你们都是专业人士 ，应该告诉我怎么办。
不论这位老板想法对不对，但基本思路我们要领会：领导需要我解决问题，而不是制造问题的。
让问题不出现，比解决问题更重要。要想问题不出现，凡事都要想在前面。
比如说，我经常听到市场部说起，做市场活动，要做了，这个部门资料不给我，那个部门不遵守规定，财务钱不够，HR不给人，领导不主持公道。
但是没有想过，不是让老板告诉自己我们要做什么，而是应该关注业内有什么市场动态，定期将业内的动态告诉老板 。如果能提前了解市场上别人已经做什么？建议给到领导自己公司什么时候应该做什么，在领导想到要做活动时先给出解决方案，让领导进行选择，将一切问题变成选择题。
没有人有义务一定要配合我们的工作，我们要有上游思维，提前准备，让他人的负担足够低到容易配合。
02、改进流程 控制结果
很多在组织里做支持工作的都有感受：平时不出事，领导不支持的工作，好像会忘记自己的存在，而出了事或运转不顺利，领导第一个找的往往是自己，根本不会问业务部门为什么不配合。
本着谁承担结果，谁就负责的原则，如果结果由自己担，我们本就应该负起过程的责任。
还拿M所在的市场部为例，M说经常发了邮件，催过多次，但业务部门的数据还不发给他。其实做为市场部就应该考虑到业务部门的注意力分散问题。
我们公司支持部门经常也会出现这种情况，比如业内评比，当然需要业务部门提供帮助，群发了邮件，一周下来，几乎没人回应，最后时限到了，这项工作完成情况很差，支持部门觉得委屈，我已经提醒过了，但业务部门经常觉得很无辜，我每天有这么多事，那么多重要的客户邮件，根本没看到。
类似这样的工作，支持人员就应该考虑到群发邮件或微信的效果，这样的工作看似自己做了，但这项工作并不是收件人的重要工作，对他们没有影响，但对自己是有考核的，所以工作过程无论怎样都是自己要改进的工作。
不妨在流程上改进，不仅发邮件，还对业务团队进行宣讲，这件事做成和他们的关系，对他们的好处，甚至一对一的向部门经理沟通，再定期检查中间的进展过程。不是仅在微信群里或邮件群发就完事。
03、超越职能 赋能他人
现在很多支持类职位都觉得自己的作用不仅是做支持，也做赋能。
得知并不一定能感知。
赋能他人并不是因为你的工作岗位天然赋予，首先要做个自身有能量，有视野，有解决方案的人，让他人感知，而不仅仅是因为你的角色定位。
真正的赋能要能理解他人真正需要什么，甚至不是说你需要什么，我就提供什么，而是我的经验告诉你，你应该掌握什么，你需要什么。
向上管理和与是有很多技巧，但凡事有上游思维，不断改进流程，做到让他人感受到赋能，是技巧的基本思维。
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