新年开工,怎么和员工共创“主人翁意识”?

口述 / 刘润
主笔 / 婧娴

怎么和员工共创“主人翁意识”?这可能是管理者为之修炼一生的课题。

正巧,我也是一名学徒。今天就来和你聊聊我的一点心得。

1、共情:创造最大价值的人,获得最大的收益

前段时间,进化岛上有一位同学提问,

公司里创造最大价值的人,应该获得最大收益。

这句话应该怎么理解?怎么定义

这是一个公司管理的底层考量。

但它没有定义。只有如何区别最大价值者的方法。

打个比方。

如果把公司比作一架正在平稳飞行的航班。

你觉得, 哪个部分,最重要?

(1)是驾驶舱?因为他控制了飞机起降、航行,还负责和外界的联络,是核心大脑。

所以,要把大部分精力放在驾驶舱的设计,飞行员的培养,委以重任,赋予重权,还要给他重薪。因为你认为他最重要。

(2)还是引擎?因为他直接关乎你能不能起飞,是动力源。

所以每次采购飞机,都要着重看他的发动机。哪怕贵一点,也要选好的,因为你认为他最重要。

对最重要者的定义,因人而异。但,对最重要者的做法,如出一辙。

就是,创造价值越大的人,级别越高,责任越大,获益越大。

就是,责权利对等。这是底层。

再往上设计,就是薪酬激励目标体系、考核制度等等。

薪酬体系,对应公司人事架构,和每个人的回报所得。

目标体系,对应公司的发展愿景,和每个人的价值创造

而把目标和薪酬联系起来的,就是考核制度。

比如,研发部门的总监,要对公司的产品研发,负最终责任。而考核他的就是这个研发部门的业绩目标。

一个公司好的管理制度,一定是不让强者被占便宜。也就是责权利对等。

让他成为公司里,大家共同相信的公理,这是共情的基石。

2、共舞:创造最好的价值,就是和公司一起成长

前段时间,进化岛上有一位同学提问,

最近我们公司新成立了一个子公司,我有幸可以认购原始股,大概是认购10万。

关于股权激励,有风险吗?我未来应该如何做呢?

公司之所以让员工买原始股,本质上就是在共担风险前提之下的共享收益

如果子公司前期投入了100万的注册资金,结果亏了,都没赚回来,这时候,你认购的10万原始股,就变成了风险。

所以,风险一定存在。

其实公司认购原始股,是一个找到愿意与自己成为命运共同体的员工的过程。就是找到愿意荣辱与共的人。

公司和员工的关系,一般有三层,命运共同体是最高层。

第一层,是利益共同体。我来帮公司赚钱,得到我稳定的、应得的部分。

第二层,是事业共同体。我愿意牺牲掉一部分的稳定利益,投入到公司,获得更长远的回报和成长。

到了第三层,也就是命运共同体。这时候公司和你就拥有了共同的不能失去的东西。比如,认购原始股。

和公司共担风险的情况下,共享收益。

这时候,该做什么呢?

心里装着一个共识,你创造的最好价值,就是和公司一起成长。

因为,你已经和公司成为了命运共同体。

扮演好自己的角色。坚定自己的判断,坚定的执行对的事情,不松懈。

祝福你,在新的一年,和公司一起翩然起舞。

3、共创:你选择隔岸观火,还是“据理力争”

年前,进化岛上有一位同学提问,

我们公司业务组分4组。目前所有小组的业绩,都不是很理想目标一半都没达到。

我们组Leader在早会的时候提出,没有达标的同事一起加班。大家都不同意。

这种加班真的合理吗?有意义吗?

这个问题,其实也没有标准答案。因为这取决于每个人的选择,背后是每个人不同的对错观。

我之前和大家分享过,分析问题,至少有三种对错观。

(1)法学家的对错观。如果坏人A骗了好人B一笔钱。请问,谁是坏人,一定是A。惩恶扬善,大快人心,这是法学家的想法。

(2)经济学家的对错观。如果到了经济学家。请问谁的错?这笔钱的错,因为坏人A想办法骗B得到这笔钱的成本,要比用常规手段得到这笔钱,低得多。

所以,是这笔钱的错。经济学家站在社会总成本的角度考虑。

(3)商人的对错观。如果是商人,请问谁的错?好人B的错。因为好人B受损了。从个体利益最大化的角度出发,好人B只能怪自己,不该被骗。谁损失大,谁的错。这是商人的价值观

那么,加班到底合不合理?

也对应了三种考量。分别是合法、合情、合理。

(1)合法。

什么样的情况下可以加班?加班应该怎么计算报酬?这是劳动法规定。合法,才能合理。这是法学家的对错观。

(2)合情。

但是,凡事总有意外,有时候工作紧张,有时候宽松。比如,突然某个重要的客户提了个大的需求,那可能虽然到了下班时间,也要留下来配合完成。

我和公司达成了共识,所以合情。这是经济学家的立场。

(3)合理。

现在所有小组业绩都不理想,没有达到目标,大家的工作量也没有达到。

Leader可能做了个归因,把目标和工作量挂钩。

如果归因准确,那么饱和工作量,甚至可能需要通过偶尔加班,向目标冲刺,这个思路是合理的。

前提是,一定要为合理性,支付合法的报酬和保障。

但是,如果大家强烈反对,或许应该坐下来好好商量商量。

为什么大家不愿意加班?到底该怎么完成目标?

站在商人对错观的立场上,不论是Leader,还是组员,想办法怎样让自己获得优势,在碰撞和讨论中,吸纳想法,相互联结。

你究竟是选择隔岸观火,还是“据理力争”?

才是问题的关键所在。

彼得·德鲁克称赞为管理学先知的玛丽·福列特,说,

如果一个管理者想要调整目标,那就要对这个目标进行改造。本质上,就是要员工共同参与。

期待你们,一起共创心中最优的目标。

最后的话

今天,我和你聊了聊,应该怎样和员工共创主人翁意识

我分享了三点想法。

(1)共情。创造最大价值的人,获得最大的收益。这是你们共同相信的,并且在此基础上,共建大厦的基础。

(2)共舞。创造最好的价值,就是和公司一起成长。这是你们共同的使命感。

(3)共创。小心跳进隔岸观火、怨天尤人的坑里,带着不同的对错观分析问题,一起共创最优的目标

最后,我想到了之前海尔,实行的一种内部的“小微企业制度,把7万多人,分散成2000多个小组织,每个组织,都有独立的财务报表。每个组织都有独立的创业项目

他们是一个个微光,是自己的主人,一亮,就点燃了海尔的未来。

祝福。期待。

在灿然春天里,一起翩然起舞。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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刘润

作者:刘润,润米咨询创始人,商业类头部公众号《刘润》、50万学员《5分钟商学院》主理人,前微软战略合作总监,国内知名商业顾问。来源:【刘润】微信公众号(ID:runliu-pub),一个洞察商业本质的公众号。

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