陈春花:如何成为卓有成效的协同管理者?

作者:陈春花

德鲁克在《已经发生的未来》里讲到一则小故事。

在阿富汗地区的荒野上,一名美国旅客乘坐的汽车发生故障无法启动,所有人都束手无策。绝望之际,请来了老铁匠,老人家拿着锤子在发动机的某处轻轻敲了两下,发动机就修好了。

“用锤子敲两下,价值10美分;而找出敲的地方,值99美元90美分。所以你要给我100美元。”这就是管理专家的价值。

企业所雇佣的专家一般包含技术专家和管理专家两类,技术专家的作用是在其精通的各个领域内“敲两下”。而管理者的作用是“找出该敲的位置”,即组织整合,而这个价值“99美元90美分”。

成为价值“99美元90美分”的卓有成效的协同管理者有三个基本条件。

01、灰度管理

“灰度管理”是华为高层管理者必须掌握的管理技能任正非认为,“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓,也是一个领导者的风范。”“如何理解‘开放、妥协、灰度’?不要认为这是一个简单的问题,黑和白永远都是固定的标准,什么时候深灰一点,什么时候浅灰一点?领袖就是掌握灰度。”

任正非之所以要求华为的高管坚持灰度管理,是因为灰度管理就是要协调各种矛盾,包容各种矛盾,并在各种矛盾中协调出创新和结果。

从白色过渡到黑色,其间有几百多种灰色,每一个过渡色都称之为灰度,所以华为认为高管面对问题,会有几百种不同的情况出现,当你有能力解决这几百种不同情况下的问题,就叫灰度管理,其核心就是倡导包容和协调冲突

组织能不能开放,能不能吸引更多的成员进行自发的创意和创造,其中一个重要的考量就是组织文化上的包容度。因为这决定了组织能不能与更多的人协同,能不能与更多的组织成员在协同促进发展的道路上越走越远。

02、授权信任

协同管理者信任和尊重每一个专家的专业性。在专业领域放弃自身的领导地位,放弃他们在公司当中不可撼动的领导地位,这是管理者很难做到的,也是挑战最大的地方。

组织内外部的成员本身就是一种资源,而又往往是被管理者所忽视的对象。他们所具有的学识、经验和解决问题的办法,可以带给组织极大的帮助,甚至他们积累的顾客资源、供应商的关系、联结家庭和社会关系网络都是帮助企业的关键要素,而组织成员本身所具有的影响力更是可以使其他成员快速成长的推动力。

在很多情况下,只要我们找到合适的人,相信并投予他们一定的权力,一切问题就迎刃而解。如果管理者愿意承担最终的结果,先投权信任组织成员,其被投权成员所激发出来的价值创造往往超出预期。

组织成员所处的工作环境和自身具备的经验与知识,让他们处于一个距离解决问题更佳的位置。所以管理者要时刻秉持“我们所能者,尽善尽美;我们所不能者,虚怀若谷”,这样才能真正培养和激发组织成员的协同管理行为

03、激励激活

谷歌是一家伟大的创新型公司,独创了“20%时间制”的工作方式,允许工程师用20%的时间自由研究自己喜欢的项目,现在被用户喜爱的谷歌新闻、谷歌地图的交通信息等都是20%时间的产

“20%时间制”最宝贵的地方不在于由此诞生的新产品或新技能,而在于它不仅鼓励了员工与工作上不常打交道的同事相互合作,而且激励员工锻炼新的技能,培养创新的思维,由此培养出更多精干的创意精英。

德鲁克曾指出,21世纪是知识经济时代,真正的知识工作者知识员工有高度的自主性。所以知识型组织需要拥有两条轴线,一条是职能部门轴线,对人及其知识进行管理,另一条则是团队的轴线,对工作和任务进行管理。

这方面华为做得很好。任正非明确地告诉大家∶"二十多年来,我们最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人才用好了,把干部管好了,把钱和权分好了,很多管理问题就都解决了。"

无论是谷歌还是华为,对于知识型员工的激励与激活,都获得了真实的绩效,而且这些设计不仅仅是针对公司内部的员工。

华为与合作伙伴共享价值成长的设计,也同样是华为获得强劲增长的根本原因。有了明确的激励安排,可以激活组织成员,协同公司的战略、团队的目标企业的绩效去做自我管理,展示出人人都是协同管理者的良性运转状态,从而获得人力资本与战略的高效协同。

在万互联时代,管理者被赋予了新的责任使命。只有当组织将具有协同管理理念的管理者视为重要的资产组织发展的承载者,企业才能够获得各种资源和要素的有效组合,才会拥有价值创造能力。(本文完)

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