忠言逆耳利于行，良药苦口利于病。教练跟老板的关系，往往要在支持与挑战之间把握住一种平衡。张伟俊便是这么做的。
他曾经调侃，老板们有三个“屁股”：“老虎屁股摸不得”“猴子屁股坐不住”“大象屁股推不动”。但同时，他也非常清楚，“自己的屁股将永远坐在企业家一边，全心全意地为他们服务”。
张伟俊做过职业经理人，当过一把手，成功与失败都经历过几轮，等到他选择做教练时，已到了知天命之年了。
从一把手的位置上退下来，他选择与更多的一把手在一起，说自己已经想清楚了，希望能够“影响有影响力的人”。
一句话：张伟俊与所服务的老板们既格格不入，又惺惺相惜。本文主要借他之口，想聊聊那些年他身边老板们的那些事，从中穿插几句逆耳良言，如果诸位读完能从中有些许受益，那便再好不过了。
作者：张伟俊 丛龙峰
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
01、老板们的三个屁股
前阵子参加了一个企业家“私人董事会”年会，会上论坛主持人、中欧国际工商学院的肖知兴教授，要求在台上就座的四位国际公司前中国区总裁、现私人董事会教练孙振耀、林正刚、辜思厉、还有我议论一下亲身感受到的中国企业家在学习方面的特点。
振耀、正刚和思厉三位现身说法，高谈阔论，台下听众聚精会神，如痴如醉。
等轮到我发言时，我脑子里不知怎么跳出了“企业家的屁股”的意象，一口气连说了三个和“屁股”有关的话题。不少听众事后告诉我，那不登大雅之堂的“屁股论”，还是挺有意思的。
1.“老虎屁股摸不得”
今天民营企业老板在自己的企业中的地位，往往与历史上的“帝王老子”无异。而帝王的“屁股”和老虎的屁股一样，一般是摸不得的。
从古至今，凡是敢于摸帝王屁股的，基本都是掉脑袋的下场。
有专家论证，“贞观之治”之所以能够成为中国历史上最为强盛的时期，和唐太宗允许甚至鼓励大家“摸”他的屁股，有相当重要的关系。
中国今天的民营企业老板，在过去短短的20年左右的时间中，在社会上经历了从被歧视、忽视到受重视、仰视的“乌鸦变凤凰”的过程。
在这一过程中要保持“低调”，始终把自己视为凡人，很难。而在自己亲手开创的企业王国里，由于没有像跨国公司一把手头上的董事会或像国有企业一把手头上的国资委，老板要不把自己视为无所不能的帝王，更难。
做了帝王，能像李世民那样容忍甚至“怂恿”魏征的，百里挑一；做了老板，能真正听得进不同意见、闻过则喜的，同样，百里挑一。
最近几年，在好几个以民营企业老板为主体的论坛上，我在粗略地回顾了魏征勇摸老虎屁股的简史之后，总是公开询问：“在座的老板，凡身边有魏征式人物的，请举手。”举手者，从来没有超过与会人数的百分之一。
曾有“挑战者”反驳：你张伟俊“专职、全职为民营企业老板做魏征”已有8年之久，从来没有为“生意”犯过愁，这不证明了……？
然而，我当年开始从事这一行当时，有可能是国内唯一；8年之后，在国内，今天我还是没有发现一位真正意义上的同行。
为什么？还不是因为“老虎屁股摸不得”吗！
作为“摸老虎屁股”的专业工作者，我如今对“私人董事会”情有独钟。为何？
在为老板一对一服务时，其屁股在什么场合摸，什么时候摸，摸的力度、频度等，都是需要反复斟酌、谨慎从事的。
“伴君如伴虎”，更何况专职摸老虎屁股乎！于是，这些年来，我总是战战兢兢、如履薄冰，从这个意义上来说，日子过得“不爽”。
可在私人董事会中，情况有了天壤之别。老板们人人都姓“牛”，个个是“老大”，谁也不用害怕谁，谁也不用顾忌谁。
我只要稍稍“煽”一点“风”，“点”一把“火”，各个直言相待，乐此不疲。
由于大家“出身”相同，背景相似，互相知根知底，很难隐藏什么，于是，这老虎屁股还摸得特别稳、准、狠。
2.“猴子屁股坐不住”
民营企业老板既是“老虎”，也是“猴子”，而“猴子屁股坐不住”，世人皆知。
这二十来年中成长起来的民营企业老总，大多是“泥腿子”出身。促使他们当年创业成功的因素中，“胆”可能大大超过“识”。他们信仰“拼搏”，重视“实操”，特别愿意高呼的口号。
对于理论知识，他们往往从心眼里瞧不起，认为那“务虚”的玩意儿最多具有“装饰”或“壮胆”的作用。
我认识的众多民营企业老板，不是已经读过EMBA，便是正在读或考虑要读EMBA。
他们坦言，读EMBA，主要是看中它拓展人脉的功能，真正相信“知识就是力量”，因而去商学院潜心攻读的人，少而又少。如此，老板们去了商学院以后像猴子一样坐不住，是正常的；坐住了，倒奇了怪了。
我的针对民营企业老板的领导力教练项目，从某种意义上来说，是一种“后EMBA课程”，而要猴子屁股在这一过程中坐得住，同样不易。
最让我恼火的，是有些老板手里的手机。
老板手里的手机，让原本就坐不住的猴子更添“猴性”，想让老板在一对一的教练过程中静下心来“复盘”、反思，成了“猴子捞月亮”。
在私人董事会中，情况完全不同。老板们不但不惧怕互相“摸老虎屁股”，而且，还善于互相“驯猴”。
由于对“猴性”知根知底，他们出招也“心狠手辣”：小组活动开始之前，让秘书用一个托盘，把大家的手机、电脑等“电子玩意儿”一概收走，毫无变通余地，绝不讨价还价。
小组成员们还共同制定了对同学迟到、早退、会议中途随意进出等行为的惩罚措施：为全组同学吃饭买单。
尽管作为“富人”，他们谁都不在乎支付那顿饭钱，但付了钱还要遭同学们调侃，这对大多数人来说还是具有相当的“杀鸡儆猴”的作用的。
说来有趣，这两年来，我们小组开会时总会有人站着；尤其到了下午，站着甚至是踱着方步开会的人有时还会超过半数。这时若有外人进来，肯定会对我们的“会风”产生负面印象。
可实际上，这是我们“有私人董事会特色”的妙招：为了让学员“在心理上坐得住”，我们鼓励大家“在物理上站起来”。
对于我们这些大多不是患有“小儿多动症”，就是患有“睡眠缺乏症”，或两者兼而有之的“猴儿们”来说，站着、动着时的学习效果往往比“正襟危坐”时好得多。
3.“大象屁股推不动”
在谈论各种“总裁班”与EMBA的效果时，常听到一句老掉牙的顺口溜：“听听激动，想想感动，回去一动不动。”
为何这几乎是“放之四海而皆准”的普遍现象？因为老总们往往既是老虎、猴子，又是大象，而大象那又大又沉的屁股对于教授或培训师而言，确实难推。
在私人董事会中，我们借助“同伴压力”（Peer pressure）来推“大象屁股”。
先由每名同学提出一个他感觉困惑或困难的、真实的、“现在进行时”的课题，然后大家通过投票方式选择其中的一个，在详尽了解“内情”、层层剖析“内因”的基础上，大家再为“课题拥有者”答疑、解惑、传道、支招，最后，该同学“坦白”他在那两三个小时中“受围攻”“被肢解”的感受、心得，承诺回去后要采取的行动步骤和时间节点。
闭会期间，作为私人董事会的“代表”，我会时不时地去电话“骚扰”他，让他别忘了对大伙的承诺。
下一次小组会议的第一个议程，就是让他汇报他的“落地”举措和效果，并接受大家进一步的质疑或建议。
大象的屁股，就这样被推动了。
02、老板能力差，企业多元化
按照8年来的“惯例”，接手一家企业的“老大”作为服务对象后，我的第一件事，便是去观察他的高层月度或季度例会（要想真实和快速地了解一位老板的特点和一家公司的文化，没有比旁听他主持的会议更有效的手段了）。
此刻，尽管是第一次参会，我看到的情景却再熟悉不过：黑压压的一桌高管，正襟危坐，但透过其脸部表情，你可以发现大家都心不在焉，“身在曹营心在汉”或许是对他们最好的描述。
整个会议中真正“上心”的，自始至终只有三个人：发言者、记录者和老板。
为什么？因为你讲的我听不懂，我讲的又和他没关系。
尽管处于珠三角的这家集团公司去年销售额还不到80亿元，却已经横跨了家电、能源、房地产、投资等好几个领域，互相之间毫无关联，高管们感觉“隔行如隔山”。
会后与老板私下沟通时，我单刀直入：“你一定注意到，80%以上的会议时间里，80%以上的高管都在走神。这样的会，为什么还要开？”
“不定期开这样的会，各下属企业的高管怎么能感觉到他们都属于这家公司？”老板的回答倒也干脆。
我追问：“既然同属一家公司，为什么他们各自负责的业务竟然如此互不相关？”结果，老板一时语塞……
长话短说，两个小时交谈下来，我意识到，这家多元化的公司只不过是无数家中国企业中的“又一个”。
要是你问我中国企业搞多元化的为什么那么多，我的回答只一句话：老板能力差，企业才多元化！
首先，老板抵御诱惑的能力差。
日本著名管理学家大前研一多年前在对中国沿海地区考察后就曾说过：“我对中国企业家唯一的担心不是机会缺乏，而是机会太多。”
经不住市场机会诱惑的企业家们这些年纷纷陷入多元化的圈套，在多元化得手后洋洋自得、没有多久就被市场大潮无情吞噬的案例举不胜举。
众多已经消亡和正在逐渐衰落的企业其实并不是被外界逼死的，而是被形形色色的诱惑戕害的。
换句话说，上规模的企业中，很少有被饿死的，大多是被撑死的。
早期案例中最有名的莫过于史玉柱。
当年的“巨人”史玉柱，满怀雄心壮志，从巨人汉卡开始，迅速发展到巨人电脑、财务软件、生物工程等，甚至还涉足服装和化妆品。最后，为了建成中国第一高楼，为所在城市争光，惨败在巨人大厦这栋中国最出名的烂尾楼上。
最好的对比，则是同期的王石。
王石从做饲料起家，之后逐渐涉足零售、广告、货运甚至家电、影视等10多个行业，被人称为“金手指”，那意思就是王石能够点石成金，做什么都赚钱。
难能可贵的是，王石从国外企业的发展趋势上预见万科多元化的潜在危险，坚持不懈地做了8年“减法”，直至最后把除了房地产以外的所有行业都砍掉了。
回首往事，王石认为“金手指”固然风光，但要想让企业变得最大最强，则必须抵御诱惑，忍痛“断臂”，走专业化之路。
在当今的商业环境里，商机是触动企业家们最敏感神经的那根弦。他们如果发现市场上有商机而不去把它抓来放在自己手里，心里往往就如同被猫抓一般的难受。
从这个意义上来说，企业家都是“贪婪”的。
对今天的老板们来说，投机似乎比投资容易，做一个“再干点什么”的决定，也远比做一个“砍掉点什么”的决定容易。
只要看看身边有多少企业前几年进入了房地产，多少企业这几年从事了私募、风投，你就明白中国企业家周围的诱惑有多大，而他们抵御诱惑的本领有多弱了。
仔细考察下来，为了企业的基业长青和可持续发展，能自觉克服“贪婪天性”、坚决抵制各种诱惑、聚精会神专注于打造自己企业核心竞争力的企业家，还真是不多。
实际上很多时候，一家企业的持续发展还真不是由于“全军将士浴血拼搏”所致，而是抵制诱惑、控制风险的结果。
若仅仅是这方面的能力差，还可以通过人才猎取、“外脑”借用或信息购买等手段来弥补，但意识差，就麻烦了。
多元化的老板，往往想当然地认为，各行各业都一样，各地各国也一样。我在这一行、这一地区成功了，那在其他行当、其他地区自然也应该成功。
我的一位新客户，十年前曾准备通过兼并购买的方式，进入一个异地的新行业。他当时聘请的几位“外脑”，分别从战略、财务和人力资源的角度，不是劝他“慎重”，就是叫他“住手”。
可人们很快发现，这些被请来做市场调研和尽职调查的专业人员，原来只是起装饰作用的，老板真正相信的，只是自己“非凡的直觉”和“钢铁的意志”。
结果，新组成的杂牌部队很快就溃不成军，历经十年才勉强恢复元气。
最后，也是最重要的，老板自我认知的能力差
由于一时一事的成功，很多老板就忘了自己有几斤几两，以为大千世界中，没有自己不能做的事。此时，企业走多元化之路，似乎就是一件自然而又合理的事了。
回到史玉柱，在重起炉灶后，他变成了江湖上“最胆小的资本家”，同一时间，只敢做一件事。
他的专注最后让他获得了最好的回报：脑白金和黄金搭档包揽了当时国内保健品销售额的前两名，对银行的投资获利上百亿元，《征途》则成为中国当时盈利最好的网络游戏产品。
他前几年说过的一段话很有意思：“其实我很佩服陈天桥能同时掌控那么多产品，他是个天才。可是我经历了那么沉痛的多元化惨败，只能聚焦再聚焦了，这样的话失败的概率就会低，这是我的原则。”
看来，专业化还是多元化，表面上是战略之争，背后更深刻的，可能还反映了企业一把手对自己能力的自我认知。
再以王石为例。这些年因为工作之便，我得以有机会近距离观察他。我发现王石比我了解的其他所有企业家都自信和坚定，就像他给中国移动做过的那个广告，简单明了两个字：“我能！”
然而，万科之所以选择专业化而放弃多元化，是因为王石清醒地意识到自己和万科并非无所不能，而是能力有限。只有把有限的能力专注地投入某一项事业之中时，企业才有持续发展并最终成功的可能。
基于这样的认识，王石曾半开玩笑地宣称：世界上最后一栋房子一定是万科造的。
最近，据他自己所说，他已经不止一次地告诫万科管理团队，一定要坚持走专业化之路，假如他们今后要搞多元化，他会从棺材里伸出手来干扰他们。
另外，还要补充一句。因为老板的能力强而导致企业多元化的案例，理论上应该有。可能是孤陋寡闻或是运气不好，我在8年的“总裁教练”实践中，还没有“零距离接触”过这样的老板，因而不敢妄加评论。
03、老板，你真的会听人说话吗？
我接触过的老总们大多数都很会说话。但是，他们几乎全然不知自己不会听人说话，而且，对不会听人说话带来的问题的严重性也懵然不知。
几个月前，我去旁听一位我的教练对象主持的董事会。会议从上午9点开始。不到两小时，我已做出初步结论：这些能说会道的董事中很少有会听人说话的，其中我的教练对象戴董事长的问题尤其严重。
他颇有肚量，每件事都让大家先发表意见，然后由他做小结并提出解决方案。但是，他提出的方案都碰到了“软钉子”：没人明显反对，也没人明确赞同。
于是，最后的决策就像难产的婴儿，千辛万苦出不来。
在我看来，问题的关键原因是戴董事长根本不会听人说话。
这个董事会的人说话都比较婉转、隐晦，而戴董坐在那儿一会儿接手机，一会儿发短信，脸上一副似听非听的神情，那些委婉的事情，他大都没有真正听懂。
如此，他提出的方案不能反映大家的真实看法，自然就得不到大家的真心赞同了。当然，董事们又要顾及老板的面子，说话转弯抹角，不直接、不明确地表态，于是，会议变得没完没了。
午饭被拖到了下午一点之后。下午两点会议继续。戴董让我先发表意见。
作为其个人教练，按理我是不在董事会上公开自己的看法的，但此时我却即兴决定“苟同”戴董，“违规”一次，“助产”一把：“你们讨论的具体内容我不懂，因而也不做评论，但我可以向你们展示一点别的东西。”
我请一位与会的董事—黄董，把他上午说了半个多小时的话提炼一下，用两三分钟时间再概括地表述一次，然后要求戴董事长用半分钟时间展示一下他对黄董的表述的理解。
我强调，此时我们只要理解，不要评判。
戴董事长表达了他的理解后，我问黄董：“戴董事长听懂你的话了吗？”黄董苦笑：“没有。”
我请黄董耐心地再重复一遍他刚才说的话，突出那些戴董事长没有听懂的部分，然后请戴董事长再次展示自己对黄董的表述的理解。这回黄董说戴董事长大概听懂了70%。
接下来，我让另一位董事—蔡董，如法炮制。蔡董的话里“抨击”的成分不少，人人都明显感觉到戴董事长“龙颜不悦”。呵呵，有戏了。
在戴董事长展示了他对蔡董的理解后，我请蔡董“看在公司的分上”，务必给予真实反馈。
他说：“戴董事长不但没听懂我的主要意思，而且话里还有对我的不满情绪，让我很不是滋味。”
戴董事长正要辩解，我马上阻止：“戴董事长，现在我们只求理解，不求对错。此刻，请你仅仅展示你的倾听能力。”
无奈，戴董事长只好压着性子，重听了一遍蔡董的阐述，并再次展示了自己的理解。
这次，蔡董说戴董事长听懂了他的意思的百分之六七十，但又称：“戴董事长在字里行间表现出来的对我的观点的负面评价，我是敏感的。”
乘胜追击，我接着让董事们按照刚才的模式，两两结成对子，一个用两三分钟时间阐明自己上午提出过的观点，另一个仅仅表达理解，不做任何评判。
结果让他们自己大吃一惊：居然没有人在理解的准确度上能够超过70%。
有了这个基础，我便得寸进尺：“各位有没有想过，那没有听明白的百分之三五十可能会是些什么内容呢？也许是你不以为然的内容，也许是你一知半解的，还有可能是逆耳的忠言。
今天是‘倾听考试’，你们全神贯注力求达标的结果况且如此，换作平时，你们可能连50%都达不到。在没有听懂对方的话的情况下你们做出的回应和决断的质量如何，我就不用说了吧？”
从众董事的眼神中，我知道自己把他们“搞定”了。于是乘势建议他们“从我做起，从现在做起”，在与他人对话时或开会中，逐渐养成一个习惯，即在表述自己的观点或试图说服对方之前，一定首先力图理解对方的意思，在明确自己确实听懂了他人的话的基础上再提出自己的看法。
那次董事会后不久，戴董事长要求我为其公司所有中高层管理人员做一整天的培训，“钦点”的题目就是“如何听人说话”。
我心里明白，这样的培训课题对那些久经沙场、自以为是的中高管是没有吸引力的。按照惯例，他们一定会以各种各样的借口逃避出席，可这次因为戴董事长亲自压阵，明令任何人不得以任何理由请假，他们才心不甘情不愿地坐到了培训课堂上。
培训开始，我首先发问：“一个优秀的领导者应该是对他人富有影响力的人，对吗？”“对！”课堂上大家没有任何异议。
“一般说来，这种对他人的影响力是建立在对他人的理解之上的，对吗？”“对！”大家又是异口同声。
“凡认为自己是一个善解人意的人，请举手。”与会者中90%以上的人举起了手。
看到大家开始“上套”，我暗自高兴。“好，太好了，那我就出个题目，帮大家检测一下自己善解人意的程度。”
“你们公司的××产品号称中国领先，可我用下来感觉完全不是那么回事儿，而且我周围用过你们产品的人都有同感。我以为，你们忽悠的本事倒是全国数一不数二的。”
看到我一本正经的样子，学员们顿时严肃起来了：
“您能肯定您用的是我们公司的产品而不是冒牌货吗”
“我负责客户服务工作已经两年多了，还是第一次听到有人这样评论我们的产品。请问张老师，您在使用我们的产品前阅读过产品使用说明书吗”
“我可以负责任地告诉您，尽管我们的产品不是完美无缺，但我们绝对是行业领先，这不是忽悠，我们有官方统计数据可以证明”……
我乐了：“各位，你们向我，也向你们的老板和同事证明了，你们是捍卫公司名誉的坚强斗士。但是，你们在客户面前表现出了一点善解人意的品质吗？”
感受到他们的挫败感，我安慰道：“我们不讨论与公司有关的事宜吧。现在假设我们是纯粹的朋友关系。我告诉你：为什么我所有的朋友都在同一件事上运气好，偏偏只有我运气差，唉，我现在可真是见人矮三分哪！”
看到我满脸愁容、捶胸顿足的样子，学员们的安慰声此起彼伏。我又乐了：“各位，谢谢你们对我的同情、劝慰和你们给我支的招儿。但是，理解体现在哪儿？这是善解人意的最佳表现吗？”
看到大伙儿都掉到我精心设计的“陷阱”里去了，我知道，真正意义上的“培训”可以开始了。
于是，我开始讲解什么叫“倾听”，为什么管理人员要学习如何听人说话，倾听、理解与企业业绩之间的关联等。
在他们认真倾听了我长时间的理论阐述后，我又向他们展示了我在Hay（合益）集团全球定义的基础上对倾听能力的分级说明。
层级1：对语言的初步理解能力。
层级2：对情感的基本识别能力。
层级3：对意义的深入理解能力。
层级4：对背景的综合理解能力。
学员们以四个层级为标准，小组演练，大组示范，结对巩固，足足“折腾”了两个多小时，大家才感觉到对“倾听”真有“感觉”了。结束时，大家为一天的收获热烈鼓掌。
一个月后，戴董事长邀请我去观摩他组织的一个部门协作会议。他在会上要求各部门把那些平时协商解决不了的老大难问题逐个摆到桌面上来讨论，要当着大伙的面把部门间矛盾的原因搞清楚并力求现场解决。
各部门响应老大号召，人人争先恐后地发言、对质，不多久，好几个人就已经争得脸红脖子粗了。
老板此话一出，各部门的大佬没辙，除了依葫芦画瓢，别无他法。
但有意思的现象随之发生了：一些部门间看似难以调和的矛盾，在大家力求从对方的角度出发去设身处地地理解后，解决矛盾的线索自然而然地呈现出来了。
关于作者：张伟俊，“50后”，务过农，做过工；“77级”大学生。20世纪80年代，他率先将美国的心理咨询引入中国；90年代，又将美国的管理咨询引入中国。本世纪初，他担任过中外合资企业的CEO。之后的十多年中，作为领导力教练，张伟俊专注于为民营企业家提供一对一的个体服务和“私人董事会”形式的集体服务。
丛龙峰，和君商学首席管理学家、和君管理研究院院长、南开大学管理学博士，专注于组织管理、人力资源、企业文化等方面的研究与咨询工作。
本文摘编自《 自我觉察：领导力提升的起点与终点 》，机械工业出版社出版。
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