为什么越是小公司选人,越要看重价值观?

中小企业选拔内外部人才,要看价值观,而且这个价值观标准,要来自企业过往的成功经验提炼,这样才能够统一,这样才能够服人。

作者:汤君健 王刚
来源:管理的常识ID:Guanlidechangshi)

01、什么是价值观?

很多企业管理者没有充分意识到价值观的重要性,要么认为价值观是贴在墙上的口号,要么认为价值观等同于道德观,但这两种认识都是有些偏颇的。

价值观的本质是对企业成功经验的一种提炼。这种提炼,不同于口号,它可以实实在在地帮助企业复制成功。

比如,为什么腾讯公司说“用户体验至上”的价值观,大家都会信?那是因为腾讯的每一次成功,几乎都是通过能给用户带来“尖叫体验”的产品取得的。久而久之,“用户体验至上”在腾讯就成了一种“政治正确”。

员工遇到一个决策,有可能会牺牲利润但是可以带来更好的用户体验时,他脑海中的价值观就会帮助他“自动”做出选择“用户体验”这个判断。这种每天数十万人下意识的选择,又进一步加强了腾讯在“用户体验”方面的优势。

那么,为什么又说价值观不等于道德观呢?这是因为,不同企业对成功经验的历史积累是不一样的。

比如,如果是富士康这一类生产制造企业,那么显然成本控制是企业的成功基因之一,企业一定要在这个核心竞争力上投入资源。

控制成本、减少浪费就是这类企业的成功基础。我们不能说只有做好“用户体验”才是高尚的,不能说“减少浪费”就是不道德的,只不过这些价值观适合各自的企业策略罢了。

除了要遵纪守法、诚实守信等这些普遍的价值观之外,大部分的企业价值观都不等同于道德。

品质优先未必就比成本至上高尚,奋斗拼搏也未必比工作生活平衡道德。选择各种价值观的企业都有,而且不乏成功者在。

为了更好地理解价值观不等同于道德,我们来看下面这个例子。

东方是深海生鲜超市的创始人,旗下的门店里销售着一些进口水果。公司制度手册上明确写了水果可以存放一个星期,但实际只放了3天品相就有点不好了,而制度手册上并没有规定品相不好要下架。

东方是白手起家创业的,他之所以能够成功,就在于他对成本的“死磕”。

水果这个品类,成本相对差异不大,能够做文章的就是对损耗的控制。大部分门店在遇到这种情况时,一般都会选择继续售卖品相稍微有点不好的水果,但是会适当降价或者做成果盘。

最近作为优秀人才竞争对手万果园挖过来的店长们的做法,就让东方非常不满意了。

他们居然主动销毁品相不好的水果,只把“最完美”的商品卖给顾客

东方看着就非常心疼:这些水果明明还是可以吃的啊,只是外观有些不好看罢了。这种行为,往道德上说,就是浪费!是什么造成了这种对价值观的认知差异?

很多人以为价值观就是口号,看不见,摸不着。但其实价值观是一种制度之外的决策方式,是对日常琐事的方向性指导。

成本第一,不许浪费是对的,品质第一也是对的,但合在一起,团队就没有办法统一思想了,这就是价值观带来的冲突

类似这样的两难行为,每天每时每刻都在发生。东方管着下面几十家门店,每个店长有各自的成长背景,这也就意味着他们的价值观天然是不一样的。

如果东方不能很好地拉齐所有店长的价值观,有的店长质量优先,有的店长成本优先,那么管理上会多混乱?

东方不可能时时刻刻去规范下属们那些鸡毛蒜皮的小事,但问题是如果放任不管,久而久之,企业给顾客传递的品牌定位也会走样了。

所以,中小企业选拔内外部人才,要看价值观,而且这个价值观标准,要来自企业过往的成功经验提炼,这样才能够统一,这样才能够服人。

反过来,持续按照来自成功经验的价值观行事,还可以帮助企业在未来继续获得成功。

例如在下面这个案例中,雷军提到自己的企业不接受“把稻草卖成金条”的人。

这位候选人的能力雷军非常认可,并且他也有成功案例,但是在价值观上和小米公司不符,那么即使他再优秀,也坚决不能录用。

因为一旦他加入之后,对小米商业模式就是一个挑战:会不会背叛雷军曾经提到的要把供应链利润控制在5%以内的初心?

“雷军在一次内部讲话中谈到了自己面试的一位很牛的销售高手,他的各方面能力都非常符合标准,在前公司,他可以将原本一年只能做到900多万美元的业务用4年做到2亿美元,他也以此为傲,甚至在雷军面前吹嘘:我的能力就是可以把一根稻草卖成一根金条。

雷军听到这顿时就失望了,立刻就拒绝了他加入小米,理由很简单:跟小米的价值观不符,小米不需要欺骗用户的人。”

02、企业如何提炼自己的价值观?

这需要创始人和高管团队坐下来,把企业发展路上的成功的经验和失败的教训的案例都写出来,然后大家一起讨论:在这些案例背后有哪些关键词是有共性的,把大家一致认可的先提炼出来。

至于一些还比较模糊的、暂时拿不出太多有说服力的案例佐证的关键词可以搁置争议,以后再确认。

最后,把成文的价值观变成具体的执行准则,进行全员宣传和贯彻。

茂诺咨询公司创业企业价值观快速分为两类,分别是方向类(企业服务谁,为谁创造价值使命愿景是什么)和方法类(如何实现使命愿景)。

具体来说,方向类包括以下三个价值取向排序:是客户第一,员工第一还是股东第一?

方法类包括:是质量优先,成本优先,环保优先,用户体验优先,使命必达,打破常规,还是过程管理?(还有更多方向类、方法类价值观,不再一一列举。)

作为企业CEO,需要从其中选出真正符合企业发展理念、成功案例的要点,才能够服众。

常见的客户第一的代表性企业包括华为阿里等诸多优秀企业;员工第一的企业则包括星巴克海底捞;股东第一的则包括大部分投资类型公司;等等。

往往生产制造企业偏重成本优先或者质量第一,研发创新型企业强调打破常规,而销售运营型企业则强调使命必达。

我们曾经辅导过一家数码产品经销商大圣商贸,企业已经做到了10亿元的规模。创始人李总和我们分享了她创业路上的一个案例:

在企业还很小的时候,她代理某个品牌赚了很多钱,但是她的客户因为投入比较大,并没有赚到多少,有的甚至还亏了钱。于是李总决定把当年的利润拿出90%分给二级经销商客户。

是的,你没有看错,是利润的90%而不是10%。

而在之后的十几年里,企业遇到了一次重大的经营决策失误,在差点倒闭的边缘,是这些客户主动延长账期,甚至免息钱给李总,硬是把企业拉了回来,使之东山再起。

所以在大圣商贸提炼价值观的时候,所有高管一致认可“共”这个词(属于方向类的客户第一)。

就在价值观提炼好后的一次干部述职中,李总面见了一位销售冠军。这位销售冠军谈到自己去年如何超额完成业绩时说,自己让客户多囤了两百万库存

就在这位销售冠军沾沾自喜的时候,李总意识到了这就是和“共赢”价值观相违背的行为。因为他让客户囤这两百万没必要的库存,虽然完成了业绩,但必然导致客户仓储运输资金等一系列成本上升。

客户出于对李总、对大圣商贸的信任,完成了这笔囤货,但损害的是长期信任。

而这位销售冠军原先出身于一支狼性的团队,凡事讲究“使命必达”和“没有借口”的价值观。

李总意识到,这并不是这位员工的问题,根源在于自己选人时没有考察价值观,入职后又没有把价值观宣传好。

于是李总出人意料地拿掉了这位销售冠军最佳员工的称号,并且冻结了他的晋升。而且李总在公司内部进行了一场关于“共赢”价值观的宣导活动

她表示,如果再发生这种侵害客户关系来换业绩的事情,立刻开除。并且把“共赢”价值观放入了面试内部选拔时必须考察的项目

那么,在招聘的时候,该如何制定候选人的价值观标准呢?

企业需要对价值观的定义,具体到行为描述,落实到行为层面。

比如,“共”,这是一个见仁见智的词,每个人的理解都不一样。那么,大圣商贸应该写出一份关于“共赢”的定义,先分拆,然后描述。

例如,共赢可以分拆为:双方利益最大,都不做伤害对方利益的事。还可以具体描述为:

①在合作中以双方的利益最大化作为出发点,要能创造性地找出解决利益冲突的方案;

②坚持合作底线,没有伤害对方利益的行为。这样,就把"共赢"变得可操作、可检查了。

关于作者:汤君健,连续创业者,业务出身的实战派人才发展专家,拥有十余年人才培养经验。茂诺咨询董事长,高维学堂《业绩倍增的识人用人课程讲师,得到App《给中层的管理课30讲》主理人,清华大学工程管理硕士MEM教育中心校友项目研究导师。曾任宝洁零售渠道全国销售总监1号店企业大学负责人。
王刚,茂诺咨询总经理,曾任宝洁高级销售经理绿城集团培训与发展负责人,是优步杭州开城“铁三角”之一,具有丰富的营销人才培养经验。本文摘编自《中小企业识人用人一本通》,机械工业出版社出版

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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