你提问的方式,决定了你的管理层次

苏格拉底认为,人类最高级的智慧就是向自己或向别人提问。

陶行知先生也说过:创造始于问题,有了问题才会思考,有了思考,才有解决问题的方法,才有找到独立思路的可能。

管理领域,德鲁克先生认为,帮助企业解决问题没有秘诀,只需要问正确的问题。

为什么学会提问如此重要?以下,Enjoy:

作者:柏奕晗
来源:管理的常识ID:Guanlidechangshi)

大家是否还记得,上一次听到的、让自己印象深刻、甚至醍醐灌顶的“好问题”是什么吗?

如果暂时没有想到,那么我们也可以回忆一下,在日常工作中,我们最常听到的问题有哪些呢?

比如:工作进度怎么样了?预计什么时间可以搞好?是什么原因?有什么困难?需要什么支持?还有朋友说,自己最常听到的问题是:在吗?

不过,我们通常不会把以上这些常见问题,称为“好问题”。

那究竟怎样才算一个“好问题”呢?怎么才能问出一个“好问题”呢?

01、怎样才算好问题

我们可以尝试盘点一下经营管理中的经典提问。

在20世纪80年代,英特尔在存储器业务上损失惨重,但是由于情感沉默成本等原因,公司十分纠结,到底应该果断放弃,还是咬牙坚持?

公司总裁安迪·葛鲁夫问了创始人戈登·摩尔一个好问题:“如果我们下了台,另选一名副总裁,你认为他会采取什么行动?”

摩尔想了想,回答说:“他会放弃存储器的生意。”这个问题,坚定了摩尔剑斩存储器的决心。

通用电气CEO杰克·韦尔奇曾向德鲁克先生请教,如何才能带领公司走向辉煌,德鲁克先生没有直接回答这个问题,反而抛出了两个新的问题:

一是“如果你还没有进入这个行业,你今天会进入吗”
二是“如果回答是不,那么你将采取什么行动”

这两个问题,启发了韦尔奇提出“数一数二”战略

在《这是你的船》一书中,新任船长希望改善管理、以身作则树立典范,于是反复地问自己四个问题:

我是否清晰地告诉了对方他的目标
我是否给了对方足够的时间和资源来实现这一目标?
我是否对其进行了必要的培训
我的行为/思维习惯,是否对其产生了负面引导/影响?

这一组问题,帮助了无数新任管理者在陌生团队中改善管理、建立信任。

微软CEO纳德拉曾经问过团队成员三个问题:

我如何利用公司已有成果,来提升个人或团队的工作效率
我自己做了什么、创造了什么价值
我帮助别人或团队做了什么?

而这三个问题,从效率、结果、影响三个角度依次展开,也被华为公司收入囊中,作为员工绩效改进的方向指南。

类似这样的经典问题,欢迎大家在评论区里一起分享。

所以,怎样才算一个好问题呢?笔者认为,需要符合两大特征:

—是能够一针见血,点破主要矛盾

比如下属办事不力,平庸的管理者第一反应通常是责备,“你是怎么搞的?这点事都办不好吗?”而优秀的管理者往往是反躬自省,首先判断工作目标是否表达清楚,如果自己没有表达清楚,那么这一点就是解决问题的主要矛盾。

二是能够启发思考,引导彼此寻找答案

一个好问题,其实不是我们在“询问”对方,而是我们在用自己的学识和逻辑,通过提问的形式,尝试启发对方,指引他人独立思考。

管理领域中,教练技术特别强调提问,希望我们通过训练,能够提出强有力的问题,甚至在一些玩笑中,“元芳,你怎么看?”成了教练提问技术的典型代表。

不过,这真的是一个好问题吗?非也非也,“你怎么看”只是把皮球踢还给了对方,虽然能够“迫使”对方继续思考,但是没有给予启发、没有引导方向,所以很难让人跳出固有的思维框架和既定的认知水平,还称不上一个好问题。

02、管理需要好问题

麻省理工学院领导力中心主任哈尔·格雷格森认为,未来最重要的领导力技能就是“提问”。

而且,这位格教授在与企业管理者的访谈中,还发现一个共性现象:

多数组织不重视提问能力,只重视给予正确答案的能力,多数企业会雇用那些能够“解答问题”的人,这些人也因为善于解答问题,所以能够获得晋升,但是一旦他们成为团队管理者之后,只会解答问题就不够用了,需要能够提出好问题,只有这样,才能引领团队,创造未来。

在我的上一份工作中,就经历过一次刻骨铭心的提问。

当时,公司希望核心团队能对下一阶段的战略目标达成共识,所以特意请了一位老师主持工作坊,其中有一个环节,是分组讨论并修订公司发展历程中的“十件大事”,老师出题了,学员现场解答,在座基本都是老员工,都是公司成长发展的亲历者,回答这个问题有什么难度呢?

没过多久,四个小组先后交卷,总结了很多“第一次”,而且相似程度很高,比如:第一家门店开业、第一次季度营收突破百万、第一次进入其他城市、第一次举办大型品牌活动、第一次荣获主管部门表彰、第一次获得融资……大家都很擅长解答问题。

汇报完毕,老师登台,按理来说应该开展点评,但是当时竟然一语不发,而且眉头紧锁,盯着汇报材料,思索良久,现场学员感觉不对,渐渐鸦雀无声,突然听见老师开口提问:

“大家选择这些事情、将这些事情看作企业发展里程碑的‘大事’,是按照什么原则去选的呢?这种选择背后,体现出大家真正在意的、想要的是什么呢?大家在意的、想要的,只是各种各样的‘第一次’吗?”

这个问题非常尖锐,现场没有人敢回答这个问题,但是仿佛一声惊雷,能让大家重新思考,意识到关键问题所在。

紧接着,老师提出了第二个问题:

“如果我们不是公司的员工,而是一位非常了解公司的客户,那么我们会为这家公司选择哪些大事呢?”

通过这个问题,老师希望引导学员从客户价值角度出发来思考问题。

优秀的管理者不仅擅长发现问题,找到团队管理的症结所在,而且善于提出好问题,既能引领团队朝着正确的方向前行,又能充分发挥团队成员的才智,让大家不知不觉、又独立自主地顺势思考。

03、怎么问出好问题?

提问可以分为许多类,有的提问是为了澄清事实、了解状况,比如上级询问我们,现在进度怎么样了?

有的提问是为了释放情绪、表达不满,比如各种反问、质问,凭什么升职加薪的是你不是我?

有的提问是为了发表观点、给出建议,比如往西走不通的话,那么往东走呢?

然后,还有一些提问是为了点明矛盾、启发思考。笔者认为,在团队管理中,只有能够点明矛盾、启发思考的问题,才能算作一个好问题。

那么,按照我们对“好问题”的标准,可以把提问分为两个过程:

过程一:点明矛盾,判断问题出在哪里。

1)拉响问题警报

俗话说,没有问题,才是问题。在团队管理中,我们处在熟悉的环境中,面对相同的人、相似的事、相对固定的流程标准,对于许多真实存在的业务问题、管理问题,往往没有意识、习以为常、逆来顺受,就像在关于十件大事的研讨中,如果不是老师一语惊醒,学员根本没有觉察,这些选择背后流露出什么样的价值取向

在《学会提问》一书中,作者强烈建议我们培养“批判式思维”,或者更形象地说,叫“淘金式思维”,对于别人陈述的内容、表达的观点,也要拉响问题警报,不能像海绵吸水一样,全盘接受,而是要有意识地进行区分,对于真金白银,要保留下来,对于其他泥沙,要淘洗批判。

2)编写提问清单

提问清单,本质上是我们分析问题的思维模式,并通过清单的形式,将这种思路严谨、系统可视化地呈现出来,不断调整优化。

教育领域中,为了提高低年级学生的阅读理解能力教育学家编制了许多提问清单,比如“课文主要说了什么”“课文内容可以分为几层?是怎样组织的”“课文有什么意义”以及“课文能鼓舞你做些什么”,小朋友按照顺序,记住这些问题,新的思维模式就能逐渐建立。

企业管理领域中,先辈也已经总结过许多提问清单,通常会以“模型”的形式来体现,比如GROW模型PDCA循环等,阿里有一句土话,叫“不管组织怎么变,六个盒子跑一遍”,就是按照“六个盒子”的分析框架,来编制提问清单,帮助我们诊断组织问题。

只有准确地分析问题,才有可能提出一针见血的好问题。

过程二:启发思考,通过提问进行表达。

1)掌握提问公式:关键问题+牵引问题

什么是“关键问题”呢?

就是我们在上个过程里,通过分析找到的主要矛盾。

比如:目标不够清晰、遗漏某个重要方面、立场出现偏差、存在自我设限、没有形成工作闭环等等。

我们在发现关键问题之后,如果直接表达看法、做出评价,比如告诉对方“我觉得你的目标不够清晰”,或“我觉得你没有站在客户的立场思考”,这种表达方式,虽然坦诚清晰,但是对方听到之后,心里通常会“咯噔”一下,感到不舒服,甚至触发他的防御心理,听不进去任何建议,所以我们需要使用“牵引问题”。

什么是“牵引问题”呢?

就是哪些能够牵引对方主动思考的问题,最常见的就是“What-是什么/有哪些”和“How-怎么想/怎么办”。

比如,关键问题是工作目标不够清晰,那么既可以是“目标+What”,通过这个项目,你想要实现的具体目标有哪些?也可以是“目标+How”,现在我们要进一步澄清项目目标,你觉得可以采取哪些具体行动?

通过牵引问题,引导对方围绕关键问题主动思考、积极探索。

2)养成提问习惯

格雷格森教授分享过一个例子,是一位公司高管和自己孩子的对话,每天在孩子放学回家之后,她都会问孩子两个问题:“你今天在学校里问了什么问题?有什么问题是你想问但没有问的呢?”

如果孩子当天主动提问,就会给予表扬、拥抱等奖励。

我们也可以吾日三省,问问自己、问问团队:“今天在团队管理中,我注意到了哪些问题?有没有找到关键问题?能不能引导下属主动思考?”

每天坚持用这几个问题“考核”自己,如果做得不错,我们也会乐在其中,从团队成员身上看到积极反馈,逐渐就能提升提问水平、养成提问习惯。

04、小 结

伏尔泰说过:“我用来判断一个人的,是依据他提出的问题,而不是他给予的答案。”

一个好问题,不仅能够一针见血,点破主要矛盾,而且能够启发思考,引导彼此寻找答案。

“提问”也未来最重要的领导力技能,相对于那些擅长“解答问题”的人,面对未来,组织需要那些善于“提出问题”的人。

关于作者:柏奕晗。毕业于复旦大学长期从事商业分析管理咨询工作,关注组织能力建设、管理习惯培养。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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