前段时间，应一个创业朋友的邀请，为他的公司提供内部管理的建议。
由于不存在任何的利益关系，我们交流起来格外轻松，都毫无保留地分享着自己对一些事情的看法。
一番交谈下来，我最大的感受是在他身上发生的巨大变化。创业之前，是典型的慢条斯理、不慌不忙型，而现在，每一句交谈都能感受到他浓浓的紧迫感，巴不得将1天当作2天用、1块钱掰开当2块钱花。
我开玩笑：你这么猴急，在你下面可不好干啊。
他说：没办法，都是被逼的，被客户逼、被银行逼、被员工逼，不紧迫不行。
我回他：我看你这么下去，非把自己逼疯才行。现在公司也有小百号人了，冲锋陷阵也是你，日常琐事也是你，这样可不行啊。
他说：没办法，下面人能力不够，办事我总是不放心。很多事情我一个电话就搞定了，他们搞来搞去，半天也没有结果，最后还是要我来收拾烂摊子。
我回他：是的，你是公司老板，你一出手马上搞定，效率肯定高。但你有没有想过，这个高效率，仅仅是“点效率”，而不是“线效率”，更不是“面效率”。说得难听点，你可能是在用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。
他一脸惊愕。
1、重新理解效率
一提到效率，大部分人在潜意识中，都会将其与“快”、“速度”联系起来，认为效率就是越快越好。
这种理解显然是不准确的，效率并不是一个绝对概念，而是一个相对概念，用数学公式表示如下：
效率=有效产出/投入成本
要提高效率，就要提高产出、降低成本。这应该是再简单不过的道理了。但在实际生活中，往往有更多人顾此失彼，或只看到产出，或只关注成本。
拿上面的例子来说，当一个企业的老板去降维解决本应该下属人员解决的事情时，问题解决的速度是快了，产出是高了，但并不代表效率高了，因为老板的时间永远比员工更宝贵。
再比如，拿学习来说，有的人1个月能看完10本书，有的人可能只能看完1本书，前者的效率一定高于后者吗？答案显然是不一定，因为看完1本书的收获不一定就比看完10本书的收获少。
读到这里，有人会有一个疑问：很多事情其实是没办法确定一个量化的产出或投入数据的，既然没办法量化，就没办法比较，在这种情况下去谈效率高低还有意义吗？
我想从两个方面解答这个疑问：
第一，效率思维，并不是让我们如计算数学题一般，算出每件事情的效率高低，更多的是一种权衡与取舍的思维；
第二，在没有确切的数据下，我们仍可以通过建立一些思考维度，帮助我们更好地做出判断。这也是我接下里要提到的“点效率”、“线效率”与“面效率”。
2、点效率、线效率与面效率
连点成线，连线成面，连面成体。按照这个思路，我们可以将效率形象地分为点效率、线效率、面效率三种。
我们不妨用企业管理的视角来看下每个效率对应的含义。
点效率，对应的是企业最小的组织单位——岗位，点效率就是岗位上每个员工的效率。
线效率，对应的是企业的核心协同工具——流程，流程将不同的岗位串联起来，线效率就是每一个流程的效率。
面效率，对应的是企业整体效率，考验的是企业运用所有人财物资源的效率，企业与企业竞争的实质是效率的竞争。
显然，从重要性来说：面的效率＞线的效率＞点的效率。
需要指出的是，将效率分为点线面三种，并不是对效率形式的绝对切分，只是一种思维形式体现，目的是帮助我们更建立对效率更全面的认知。你也可以把它称为小效率、中效率、大效率，以方便理解为标准。
这种思维的关键是：点要服务于线、线要服务于面，面要服务于体。我们很多事情，没有考虑体和面，甚至没有考虑线，一味在点上花功夫，而且乐此不疲，这其实就是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。
傅盛在认知升级三部曲中，举了自己的一个例子：
一年多前，我跟几个高管反思，猎豹今天是不是做挺多的？我们在过去野蛮生长中，不断强调快速执行，做热点，认为只要做好这个点就会有机会。没有拿整个大趋势，或者叫大格局下的战略，做一个大方向下的可串联的点。但事实上，整个互联网的竞争加剧比我们想象中来得快。如果每个单点，不是在一个大格局下的累加，以致每个单点都会遇到对手强大的竞争，很难长大。
我们老说战略的懒惰，就这个意思。看到一个机会，扑上去。看到另一个机会，再扑上去。看上去每天都在努力工作，但回头一看，各种方向上布满了各种产品，彼此不能借力，也没办法真正在单点上聚焦。
傅盛《认知升级三部曲》
对于我们个人来说，很多人每天看似忙忙碌碌，但由于没有一条个人规划的主线，到最后一定会陷入迷茫，丧失动力。
勤奋依然很重要，但聪明的勤奋才是关键，未经思考的盲目努力是一种自我消耗。
3、如何实质性地提升效率
有了前文的基础认知，接下来可以聊一聊如何实质性地提升效率了。
我把方法归纳为三个步骤：做决定、管过程、盘结果。
①做决定
做决定是为了确定方向，确定做什么事情，不做什么事情。
一个好的决定往往具有以下特点：符合趋势、高附加值、具备飞轮/复利效应。
这三大特点都不难理解，这里不展开叙述。我们重点说说，做出一个好决定背后的逻辑是什么。
这个过程又分为三步：信息→认知→决定，信息是输入，认知是加工，决定是输出。
首先，是信息。
我们每天是被信息所包围的，我们听到的每一句话、看到的每一样东西、接收到的每一条讯息、刷到的每条新闻、看到的每一本书都是信息。
我们大大低估了信息的力量，信息差距是造成人与人差距的非常重要的原因之一。
三国演义里有一个桥段。
曹操刺杀董卓失败，一路逃亡，逃到了中牟县，还是被当地官府抓获，曹操觉得自己“凉凉”了。
也许是命不该绝，中牟县县令陈宫是一个非常有气节的人，早就对篡权的董卓恨得牙痒痒，视曹操为英雄豪杰，与曹操一番交谈后，当即决定弃官而去，跟随曹操，寻找救国之路。
光有满腔热血不行啊，两个人都是“净身出户”，没兵没买没钱没粮，这种情况下，唯一的办法是先找个明主投奔。于是，有了下面这段：
后来历史也证明，袁绍势力虽大，但优柔寡断，认知有限，并非明主。你看，差点就因为这个信息差，差点将自己下半身搭进去。
当然，这个桥段只是一个案例或者“假象”，我们通过这个桥段真正要get到的是：我们要对我们的信息进行管理，建立信息筛选标准，不断提升信息密度和信息质量。
具体来说，加入高质量的圈子、靠近领域的牛人、查阅最新的研究/论文、深入一线都是获得高质量信息的方法。
其次，是认知。
有高质量的信息后，接下来是对信息的加工，这个步骤考验的是我们的认知能力。
要提高对某个领域的认知，就需要从两方面突破：知识储备+思维方式。
知识储备，指的是对一个领域本身的了解，具有特殊性，包括领域的关键概念、常见的模型框架等，比如营销领域，4P、漏斗模型等；
思维方式，指的是常见的思考工具/方法，具有通用性，比如逆向思考、20/80法则、5WHY思考等。
认知升级是一个系统性话题，在此不展开，感兴趣的读者可参见《人与人最本质的差异，是认知水平》。
最后，是做决定。
有了高质量的信息输入+高层次的认知，我们做出高质量决定的可能性会大大增加。
需要指出的是，做决定这个环节，往往伴随着新一轮的权衡与取舍。什么都想做，什么也做不好，更优策略是在有限的资源下，找到具备杠杆效应的20%的事情。
②管过程
做出决定后，接下来是具体执行环节，我们需要对这个过程进行管理，过程管理的实质是提高资源的利用效率。
剥离具体的形式，我们在管理过程中，有三种特别重要的资源：信息、时间、人。
首先是信息。
关于信息，前面已经说的很多了。在执行过程中我们也会接收到各种信息，对信息管理的底层逻辑是一致的，我们要不断提升信息质量和信息密度。
其次，是时间。
我们如何利用时间，我们就是什么样的人。
具体来说，我们可以阶段性地回顾自己的时间分配，按照关键重要、能力边界两个维度去评价自己时间的利用效率。
最理想的时间分配形式，是将更多的时间花在关键重要、且不断突破能力边界的事情上。
最后，是人。
如果你是一个组织的管理者，有3条工作分配的黄金法则分享给你：
第一个就是要把工作分配给能够胜任的最小群体，这是效率的表现。也就是说，能一个人搞定的事，你别让两个人去做，能两个人搞定的事，你别搞三个人去做。
第二个就是将工作交给胜任这项工作的级别最低的员工去处理，这样不浪费，这也是对他的锻炼。
第三个就是给每个人分配他能胜任的最重要的任务。在这个过程当中，所有的人可能要有一个动态的认知，就是一个人的胜任能力是在不停的变化过程当中的，他今天不能胜任的东西，不代表他在未来也不能胜任，所以要用动态的眼光去判断，到底他能不能胜任？
③盘结果
也就是结果复盘，关于复盘，有很多的模型，比如GRAI（目标回顾、结果陈述、过程分析、归类总结）、AAR（回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验）。
尽管模型多种多样，但我个人认为，无论什么模型，复盘要回答的无非以下三个问题：
哪些事情不再做、哪些事情继续做、哪些事情将要做。
从另一个层面来说，复盘是对经验的总结，如果限于经验，复盘的结果只能用于解决已经发生过或即将发生的同类事情。因此，真正的复盘，是获得心智的成长，是自我和组织心智的不断升级。
写在最后
乔布斯生前在斯坦福大学毕业典礼上，发表了一场非常经典的演讲。
在这次演讲中，乔布斯说了3个故事，其中第一个故事是如何串连生命中的点滴。
乔布斯在演讲中，介绍了他的退学经历、学习书法的经历。
要不是退了学，我决不会碰巧选了这门书法课，个人电脑也可能不会有现在这些漂亮的版式了。
当然，我在大学里不可能从这一点上看到它与将来的关系。十年之后再回头看，两者之间关系就非常、非常清楚了。你们同样不可能从现在这个点上看到将来；只有回头看时，才会发现它们之间的关系。所以你必须相信，那些点点滴滴，会在你未来的生命里，以某种方式串联起来。
乔布斯
串点成线，连线成面。
生命本身蕴含着巨大的能量，纵使我们无法规划我们的人生走向，但阶段性回顾我们的过往，将有助于我们看清楚生命要带我们去到的地方。
与大家共勉。
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