培养你,换掉你,从来都不是看能力

导语:花了很大的时间和精力培养下属,但对方始终表现平平。作为管理者,你是要继续培养呢,还是替换掉他?本文与大家探讨。

作者:张丽俊 Cherry
来源:张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

培养员工,是每一位管理者的责任

但很多时候,会出现这样一种情况:你很看好一名下属,也花了很大的时间和精力培养他,但对方始终表现平平,达不到你的期待值。

这个时候,你非常郁闷,不知道该怎么办了。

你想继续培养他,但又怕对方是扶不起的阿斗,做了无用功;你想换掉他,又担心自己做了错误的决定,错失了人才

那,怎么办呢?是培养,还是替换?

今天我们讲一讲这个话题。

01、培养人,是管理者的责任

这些年,我在做咨询管理的过程中,经常发现这样一种现象:很多管理者能力很强,但是他没有去培养人,导致公司人才断层。

为什么不去培养人?

第一个,他没有培养人的意识。他做了管理之后,只看重结果,只关注事,而忽视了人,导致员工得不到培养。

比如,有些“保姆型”的管理者,不放手让员工去做事,凡事都替员工兜底,自己忙得要死,结果还养出了一大批“巨婴员工”。

第二个,他担心培养的人留不住。他担心自己花了很大的代价培养出了一个人才,最后对方却选择离开了,从而替别人做了嫁衣。

在我看来,人才培养,不光是管理者的重要职责,也是一家企业的终身课题。

为什么这么说?

从管理者的角度来说,管理是要通过他人拿结果,如果你不懂得培养,自己成了团队的天花板,就会让组织失去未来。

一个管理者的成功不在于自己有多么优秀,而在于你能不能培养出人才,让你的员工比你更加优秀。

只有你培养了人,你的员工进步了,你的产品服务才会有进步,公司才能向前发展。

从企业的角度来说,现在中国已经从人口红利过渡到了人才红利

企业要高质量发展,就必须要有人才,所以人才争夺越来越激烈。

公司品牌,有实力,所以在人才争夺战中牢牢占据了优势。那么小企业怎么办?其实没有捷径,就是踏踏实实培养人。

有的公司信奉挖人,但这么做,其实是走了弯路。因为你能挖来的人,他迟早也会被别人挖走,是没有忠诚度的,而且挖人的成本也非常高,最后还是要自己培养。

经营组织就是这样,要做难而正确的事。小公司没有太多的选择,你只有培养,不培养出来,你绝对没有长大的那一天。

你今天看到的大公司人才济济,其实它也是从小到大这么成长过来的。

02、培养还是替换?就看这三点

在培养的过程中,你再看好一个人,也总是会有看走眼的时候。

这个时候,怎么办呢?

吉姆·柯林斯在《卓越基因》中提到,在对10位企业领导者的调查研究中,倾向于培养的人和选择替换的人各占一半。

但是,即便是倾向于培养的领导者,他也不会一直纵容下去,当情况糟糕到某种程度时,他会决然替换掉这个人。

在我看来,每位管理者要为结果负责,如果你培养一个人,对方却始终拿不到结果,那你就应该替换掉他。

大善即大恶,大恶即大善。很多时候,你的容忍和仁慈,只会造成更糟糕的后果,所以刀要快,决定要果断。

但是,你不能轻易地换掉他。什么时候替换掉他?有三个判断标准

第一个,是对方的问题,而不是你的问题。

你要去思考,你有没有把合适的人放在合适的岗位上,有没有人岗错置?

通过不断地追问和复盘,去找到答案。如果确实是你的问题,就要去纠偏,给予对方合适的机会和空间,进一步培养他,帮助对方成长。

如果确实是对方的问题,那你就要换掉他。

第二个,替换掉他对公司发展有利。

优秀的人才是互相吸引的,一个优秀的人,总是能吸引到优秀的人同行。但是,如果这个人的能力很平庸,玩忽职守,还经常推诿塞责,那么顶尖人才可能就不会忍受他的平庸表现,会选择离开。

当他的存在,已经不能给团队带来任何的有益的价值,已经成为了公司发展的阻碍,那你就要替换掉他。

第三个,替换掉他对其个人发展有利。

你的良苦用心,他视为一种差事。他也不愿意改变,只想混日子。他不是能力达不到,而是心态不对了。

我说过,人是没办法改变的,如果他没有改变的意愿,你就算付出多大的努力,也是没用的。

如果在这个岗位上,他已经没有了上进心,也不愿意改变,不会有任何的提升了,那就让他离开。

当你决定让他离开时,你一定要有霹雳手段,菩萨心肠。什么意思呢?就是说你做决策时坚决彻底,待人却不能冷酷无情,要让他体面的离开。

离开不意味着解雇,也可能是换岗,让他在更合适的位置上发挥作用。

03、如何提升培养的成功率

培养一个人,并不能保证他百分之百的成才。如何提升培养的成功率?你要做好以下两点:

第一个,选对人,培养才会有效。

管理工坊中,我说过选拔比培养重要,如果选拔的人不对,培养也是无效的。只有当你选对人,你的培养才有价值。

那,什么样的人值得培养?

首先,他的价值观和人品要好。如果他的价值观不好,是一个没有底线、为了达到目的不择手段的人,一定不能招进来,更不能培养。

因为他们的能力差一点,影响面还很小。当他们的能力越强,往往产生的破坏力越大,到最后头疼的还是管理者老板

其次,他要有远大的理想。他不能只看着眼前,而是要能看到很远的一个远方。

如果只关注眼前的蝇头小利,那他很难拥有比较好的未来。很多人是基于现在谈现在,几乎不会考虑明天,只埋头拉车,不抬头看路。

我们要培养的人必须有梦想, 知道自己在为了什么而奋斗。只有当一个人有梦想的时候,才能够自我驱动。

最后,他还要非常踏实。他有远大的目标,但是脚踏实地的,能够把眼前的每一件事情做好。

我见过很多年轻人,他们也有远大的理想,人也非常聪明。但不肯从一点一滴的小事做起,只想干大事,但总是忘记工作的基础和细节。

如果一个人不能脚踏实地,那么他的理想就成为了好高骛远。也许穷其一生,都很难达到目标。

第二个,共性辅导,“剩”者为王。

当你选对了人,然后进行培养。培养人,尽量不要指定一个人进行培养,要对多数人进行共性化辅导,这样成材率更高。

手把手辅导员工功率只有5%,但共性化辅导的成功率有80%。

你的精力是有限的,如果你只带一个人,这个徒弟有可能资质不够,有可能心力不够强,很容易就折掉了。

当你辅导一群人的时候,就算有一些人不够聪明,有一些人心力不够强,离开了。你会发现,到最后还是能剩下几个优秀的人才,所以成功率会更高一些。

你不要选某一个,而是选一群人。所以要有共性辅导,然后根据个人特点,进行20%的个性化辅导,将共性化辅导和个性化辅导结合在一起。

在培养人的过程中,要进行赛马,而且是赛马不相马

在小范围内,形成一个良性的赛马机制,通过赛马,通过打胜仗,大浪淘沙,“剩”者为王。

最后,总结一下:人,是企业最大的资产人才培养,是每一位管理者不可推卸的责任。但是,培养并不能百分之百成功。如何提升培养的成功率?你先要选对人,选的人不对,培养也是无效的,然后你要进行共性化和个性化的辅导,通过赛马机制,不断大浪淘沙,直到“剩”者为王。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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张丽俊 Cherry

作者:张丽俊。知名组织创新专家,创业酵母创始人,酵母咨询创始人,《组织的力量》一书作者。来源 | 张丽俊(ID:zhanglijunCherry)。

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