员工的超卓贡献,来源于管理者的精准辅导

导语:怎么做能辅导出高绩效员工?今天讨论这个话题。

作者:张丽俊 Cherry
来源:张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

有粉丝问我:“Cherry老师,我是业务主管。想提升员工业务水平,打算选一个人重点培养,总监建议我一次多选几个人一起培养。但我认为一对一辅导更有效,想听听您的看法。”

他的问题里,有一个管理者常见的认知误区:认为个性辅导比共性辅导更有效。你怎么看?

实际上刚好相反,我的师傅关明生曾经做过一个调查,一对一的个性化辅导,有效性只有5%;而共性化辅导,有效性可以达到80%。

或许,这几句话没有说服力,那么我举个例子。

01、为什么共性辅导更有价值

销售一组和二组,都有培养储备干部计划,只是两个主管用的方式不同。

一组的周主管,选了小吴做个性化辅导。无论是陌拜客户,还是去帮其他人关单,或者梳理客户资源,周主管都带着小吴、手把手教他。

半年过后,周主管发现小吴的业务能力倒是提高了,对做管理,没有像刚开始那么热情。深入沟通后,小吴表示现在更想做业务。周主管虽然觉得崩溃,但也没有办法。只好重新选人,重新培养。

二组的郑主管,一次选了三个人,给他们一起做辅导。比如说在拜访客户之后,开个复盘会,让这三个人互相点评给建议,对于销售流程、话术和规范,先让他们自己讨论方案,遇到有争议的地方,郑主管一起解释

半年过后,郑主管让表现最好的带新人,其他两人更想做业务,就继续去做他们的明星员工

同样是半年时间,郑主管已经培养出一个储备干部,但周主管只能重新选人。

很明显,共性辅导更有效。一个人的时间、精力、管理半径有限,总有忙不过来的时候。

如果做共性辅导,你可以用一份时间、精力,同时辅导几个人。这些人里表现好的,可以带动相对落后的,也能激发这个小团队竞争力和活力,辅导成功的概率更大。

就算你管的过来,个性辅导的风险也很大。

比如你花几年时间,培养一个人,但是这个人没悟性,学起来很慢;或者是这个人表面功夫做得好,不认同你的理念,左耳进右耳出,你的培养一样是无用功。

管理者的时间精力本就有限,不要轻易浪费。

如果你想辅导出高绩效团队,我的建议是用80%的时间精力做共性辅导,20%的时间做个性化辅导、解决个性化问题,这点非常关键。

你可能会有疑问:通过共性辅导,让团队里大多数员工做到70分。如果我想让这些70的人,提升到80分、甚至90分,该怎么做?答案是个性辅导。

当你想让团队平均实力到70分,并且良将如潮,那么做共性辅导更高效。当你想让某个员工的能力达到90分,那就去做个性辅导。

02、如何做好个性化辅导?

1、“走动式”管理,寻找合适的机会

想做好一件事,时机很重要。还有句话是,你永远叫不醒一个装睡的人,想让你对员工的辅导有效。你先要找到辅导员工的机会,看他有没有被辅导的想法。

比如说,小张接到一个项目正打算大干一场,已经有完整的方案和规划,这时候你去做辅导,小张可能觉得领导来干涉了。

如果是项目结束了,在复盘阶段小张已经知道自己的问题,想跟你求助。这个时候你再去给他单独辅导,效果绝对好。

个性化辅导有效的前提,是在员工需要的时候出现。

2、情境化辅导:设身处地、想他所想

在找到辅导机会后,你还需要确认这个员工正处在什么情境里,处在什么阶段。辅导方式要灵活调整。

比如对新入职的员工,和入职5年的员工,你的辅导方式肯定不一样。那,怎么搞清楚员工处在什么阶段呢?

个人的发展和企业的发展一样,都有生命周期。我们把员工加入一家公司的生命周期,分为四个阶段:生死期、黑暗期、迷茫期和爆发期。划分的标准就是员工入职的时间长短、工作能力工作意愿。

第一个阶段:生死期。员工入职的0-3个月,这时候的员工对公司、业务热情高涨,工作上态度很积极,只是没有掌握工作技能,工作能力比较低。

对于生死期的新人,他需要尽快熟悉环境和业务,掌握工作技能。所以这个时候,你要给他制定清晰的工作目标计划优先级,及时给他反馈。

这阶段的辅导相当于师傅带徒弟,你得手把手教他,做给他看、讲给他听,还要看他怎么做,看他怎么总结。

我建议这个时候,你的管理要以指令式为主,告诉他要做什么、需要注意什么,帮他确认自己的工作边界和范围。

第二个阶段:黑暗期。员工入职的3-6个月,这时候他的工作能力还不强,表现不突出。基本上拿不到什么绩效,也有了挫败感,属于被现实打击过,刚入职的热情和憧憬幻灭了。

对于黑暗期的员工,你要先给他明确短期目标,帮助他取得一个小成就鼓舞下士气。你的辅导重点,要放在给员工制定清晰的职业规划上。具体的业务上,则要进行系统化业务梳理和流程辅导。

作为管理者,你要给他更多授权,面对问题时,一起探讨、一起决定。比如梳理业务流的时候,要告诉他为什么要这么做,给他表达顾虑的机会,用大量鼓励给他信心、帮他做决定。

第三个阶段:迷茫期。在员工加入公司6-9个月的时候,他的工作技能会明显变强,基本上是业务的熟练工,但他会产生大量的怀疑。比如这份工作价值?自己的未来的发展怎么样?可以把工作当作事业来奋斗吗?

所以你这个时候,就要和他建立信任和朋友关系,给他更多支持。他不确定工作的意义和价值,那你就指出他工作出现瓶颈的原因。这时候,胡萝卜和大棒都要用:既帮他找到兴趣所在,也要指出他的问题。

第四个阶段:爆发期。当你帮员工突破瓶颈,他就进入了爆发期。这个时候员工有自驱力工作能力变得突出,可以出色的完成工作任务。

这个时候你就可以授权给他,让员工自己决定、自己做。在他具体工作中提供支持,同时考虑是否给他晋升

想提升你辅导的有效性,就得在合适的时间,做正确的事。流于形式的辅导,无论对员工还是管理者自身,都是不负责任的表现,都在稀释你的领导力

最后我想说,任何方法都不难做到,难的是能不能日复一日、年复一年坚持去做。辅导方式、管理风格有很多种,无所谓段位高低,重点是你有没有打好基本功、练就自己的绝招。先把一种方法运用到极致,到你可以增加招式时,会发现自己能融会贯通。这时候,少即是多,慢就是快。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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张丽俊 Cherry

作者:张丽俊。知名组织创新专家,创业酵母创始人,酵母咨询创始人,《组织的力量》一书作者。来源 | 张丽俊(ID:zhanglijunCherry)。