文｜裴永明
我想这是大家都感同身受的。
从科学管理之父泰勒提出的专业分工下的标准化到今天我们所追求的协同和敏捷化甚至量子管理，企业管理百年研究和演进的方向无不是为了提升企业效率。
但时至今日，我们所看到的大部分的企业仍然陷于管理混沌：内耗、浪费、库存居高不下，项目一再延期等等。而这背后丝毫不能掩盖企业为此付出的组织效能提升的努力和尝试：比如赋能、绩效改进、六西格玛、领导力发展项目、阿米巴模式引入、组织优化......
为何企业在这条道路上孜孜不倦却收获甚微呢？
本质在于组织效能往往是系统性问题，而企业通常采取的只是单点突破的措施，因而无法改变系统。
01、用了很多工具，组织效能为何提升不上去？
组织效能，是指组织实现目标的程度，确切说，是组织实现目标的效率。
实现组织的目标，这是系统性工程，就如同三匹马拉车一样，如果不往同一个方向使力，哪怕这三匹马都是当世骏马，也无法高速前行；或者南辕北辙，肯定无法达到目的地。
我们看两家企业的案例就明白了。
企业C为一家地产开发上市企业，对于这类企业来说，因为是资金密集型，行业共同追求的是高周转，即最大的组织效能体现为项目开发周期，行业中的龙头万科为8个月，恒大为6个月；而企业C的项目开发周期需要15-18个月。
该企业为此做了不少尝试，如从恒大、万科等龙头企业招聘项目总；又如确定项目开发周期目标值，分解到各部门并和奖金挂钩，同时加大考核力度；又比如对各条线专业人员增加培训等等....然而，结果并不理想，项目进度依然一再延后于计划。
企业B是一家高速发展的智能制造公司，公司是预测型生产模式，即根据销售预测安排生产，然后把产品铺到各销售渠道，众所周知，销售预测一定是有偏差的，而供应链的“牛鞭效应”又导致这样的偏差在后端的倍数级放大。
因此该企业最大的效能体现就是供应链管理效能，直接体现即库存周转率。困扰B公司的问题也正是在此：周转率低，比业界标杆低30%左右，后果就是库存大，物资积压，带来很大的资金周转和呆滞物料风险。
公司也为此尝试了很多改进的努力：上库存管理系统、加强对呆滞物料、交付及时率等各项指标的考核等等...遗憾的是，同样收效甚微。
这两家公司的教训再次让我们意识到：
规模产生效应，没错，但这是可以往不同方向生长的，正效应或者逆效应；管理的效率提升如果不能超过规模增长的速度，规模产生的负效应将会逐步显现。
所以，组织效能提升逐渐成为众多企业的头等大事、无论上市成熟公司，还是新锐企业，在规模化的进程中，最大的拦路虎就是组织效能。
在组织效能提升过程中，也有众多工具和方法供企业选择使用。这些被证明过有效的工具为何在企业使用的时候，不能产生期望的效果？
单点看，这些方法、工具都是能提高效能的，但放大到组织效能，又觉得犹如水滴入海，一波涟漪后又恢复平静，甚至不能觉察发生过变化。
上述两家企业组织效能低都是系统性问题，如果只是用单点思维，或者非系统性思维，是无法解决问题的。
我们用第一个案例来展开分析，C公司通过加强项目管理人员能力等措施，一定会带来项目管理能力的提升，但他无法改变的是：
项目开发全流程的缺失，当项目延期的时候，甚至找不到问题出在哪，层层往前推，一直推到设计，设计说老板没定稿，然后责任链断掉；
同样，由于全流程的缺失，管理没有端到端打通，因此在跨部门协同的环节出现了众多问题，比如：工人到场料没到，出现窝工现象；又比如合同交接没做好，本应合同内的项目，施工现场又提交了工程联系单，平白多了费用等等；
机制上：项目采购项目设计项目工程都项目成员，均归属于其所属的职能部门，在汇报关系上，部门长大于项目经理，因而项目经理不能充分调动资源；同时，项目成员一人兼多项目，能力承载是否突破项目里程碑要求无法评估，经常出现在某个时间段弃A项目保B项目，或者弃B保C的情况。
以上种种，都是无法通过加强考核、加强个体能力等来显著提升组织效能的。
02、如何让员工正确地做好正确的事
那究竟该如何真正有效提升组织效能？
我认为解决组织效能提升困难的方法，本质在于聚焦价值创造，分解至事、人、机制三个管理体系支撑，即“有良好的机制，确保员工正确地做好正确的事”，这是核心。
事：在组织效能层面，何谓做正确的事
我们说效能的衡量在于价值创造，我相信大部分企业非常清晰这一点，但在落地的时候，企业聚焦的是能力、流程优化、激励或者某个KPI指标等，这些要素固然是效能提升的路径或目标，但缺少价值限定，并不能和效能完全画等号。
曾经有个很著名的案例，某个连锁餐饮集团，对旗下众多门店重点考核客户满意度指标，听起来方向没错，餐饮行业可是服务行业，客户满意度是重点。
但随后发生的一切让这家餐饮集团预料不到。
门店为了提升满意度，采取了很多措施，如客户用完餐送水果，客户对菜品不满意就更换或者加菜，还增加儿童娱乐设施来提升亲子家庭满意度等等——这些措施确实提升了客户满意度。
但是，这些措施也降低了门店的翻桌率（因为顾客在门店停留时间久了），而这才是餐饮门店的生死线，所以很多门店满意度提升后，反而出现了大面积亏损。而对于餐饮门店来说，利于提升翻桌率的客户满意度才是真实的价值创造。
后来，该餐饮集团采用了一招，顾客到店点餐后，摆上了一个15分钟的沙漏，15分钟内不上完菜，则给客户赔偿——这个措施就才是真正的组织效能提升，对门店而言可以提升翻桌率，同时客户也满意。
这就是在“事”的层面，要提升组织效能，我们需要从企业战略出发，进行战略解码到业务设计，再分解到部门重点工作和相应的资源匹配，并设定绩效指标，指标围绕关键成功要素，通过战略层层分解，战略决定业务，业务决定流程，流程决定组织。
通过这样的管理逻辑建立，确保公司的每一件事都指向战略成功，确保每个业务单元每个人知晓并理解，而非个体所理解的正确的事。
人：如何高效且正确的做事
找到了正确的事，接下来就需要看人的层面了，员工是否有能力有意愿来做好这些正确的事，涉及两个纬度的问题：
员工能力：如何锻炼肌肉可以让员工的能力匹配岗位要求
如何评价员工价值创造可以激发员工潜能（这个点属于“机制”，在第三节展开）
在培养和提升员工能力方面，我们同样要先定义能力方向（即做对的事），员工的能力提升只有匹配组织要求和需求，才是真正为企业带来价值创造的能力，如组织需要开发一款新产品，而员工是很牛的精益生产管理专家，能力无法匹配，组织目标自然无法达成。
员工能力怎么有效提升呢？引用华为一个著名的论断：
仗怎么打，兵怎么练。直达本质，直击要害。
我们前面一个案例提到，地产开发公司C，为了加快项目开发周期，引入了一些龙头企业的项目管理人才，最后发现这些人才的能力并不能发挥出来，完全验证了这个论断：因为在万科、恒大等企业，和在企业C，打仗的方式完全是不同的，习惯了阵地作战的精兵，也根本打不赢巷战，因为这是完全不同的两种作战模式。
因此，要想通过提升员工能力来提升组织效能，必须按照“仗怎么打，兵怎么练”的思路去进行：提炼组织真实的业务场景，在培训流程（标准化）的基础上加强场景演练（熟练度和非标业务应对能力）。
这样的员工能力提升是公司需要的，员工能力培养是一种储能，为随之而来的战斗时刻准备着，召之即战，战之必胜。
机制：如何让员工的能力有效发挥
事情对了，人的能力也匹配了，最后剩下的问题就是员工的能力能不能发挥出来，机制的本质是人和事的结合，好的机制是确保和激发让对的员工努力做好对的事。
机制的设置要解决两个问题：
1、员工的能力可不可以发挥出来
比如，一个很好的项目经理，如果没有对项目成员的考核约束机制，使唤不动项目成员，那么他根本没法把他的项目管理能力发挥出来。
又比如，一个总监对其所在的业务有很强的专业能力和业务整合能力，但公司就是不授权让其主导这项业务，那么他的能力也是不能发挥出来的。
所以，机制要解决的问题是在评估员工能力的基础上，给与其发挥的保障，比如授权机制是非常重要的方式，包括人事权、财务权和业务权等。
2、员工的能力愿不愿意发挥出来
这是解决员工意愿度的问题。
如果员工意愿度受损，问题在于员工认为付出没有回报，干多干少一个样，因此他就没有很强的意愿来奋斗了，甚至敬业度都大打折扣；或者员工认为他做的这些事没有价值，毫无兴趣，领导不关注等等。
付出和回报对等，以及员工潜能激发，都在于组织的评价和激励机制，以及企业文化、组织领导力等。
比如华为“不让雷锋吃亏”，在这样的文化下（当然，这个文化包括华为的分配机制保障），员工可以明确知道，自己的努力，大概率会被组织看到并认可，那他的意愿就非常强了；
又比如在1983年，乔布斯特别钟意百事可乐的总裁约翰·斯卡利，希望挖走他，并与自己共事。面对乔布斯伸出的橄榄枝，斯坦利思考了很久还是拒绝了乔布斯。
这时，乔布斯说出了至今仍然被视为“最好的销售广告词”的话：“你究竟是想一辈子卖糖水，还是希望获得改变世界的机会？”瞬间触动到了同样心怀抱负的斯卡利内心。他离开了百事可乐，后来成为了苹果的首席执行官。
他和乔布斯一起创造了最棒的产品第一部Mac和最棒的广告‘1984’。而这也是乔布斯与苹果走向成功重要的一步。
可见，一个组织的领导力，对于激发员工、激发这个组织的潜能是多么的重要。在组织激励机制方面，除了薪酬、奖励，必须重视领导力的提升。
最后，我想说的是，组织效能的提升，是一个组织探索一条高效达成组织目标之路，是一个组织的效率的综合体现。
我们不能简单依赖于局部的方法、工具或者能力提升来实现，必须从顶层出发，通过“人、事、机制”三位一体的系统性构建，聚焦价值创造，让组织能量有的放矢，从而真正实现组织效能提升。
作者：裴永明。国内上市公司高级副总裁；盖雅学苑知识合伙人；多家世界500强管理经验，擅长组织变革与发展、战略解码、流程型组织体系建设、领导力发展等。
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