核心人才是剩下来的,不是管出来的

导语:核心人才,是公司最宝贵的财富。谁是核心人才?如何管理好核心人才?如何保留核心人才?本文与大家探讨。

作者:张丽俊 Cherry
来源:张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

如果你去问一个公司老板:你们公司最重要的资产是什么 ?

可能10个人有9个人都会说:人才,尤其核心人才,是公司最宝贵的财富。

确实如此。人才是公司的一切,没有人才,公司就没有未来。

可是,谁是公司的核心人才?如何才能管理好核心人才呢?

今天这篇文章,我们聊聊这个话题。

01、核心人才是剩下来的

先问一个问题:什么样的人才是核心人才?

可能每个人都有不同的判定标准。

比如,有些人看重能力,有些人欣赏潜力,有些人重视长性,还有些人则很注重人才对细节的把握,对全局的掌控。

实际上,从态度和能力两个维度,员工可分为四种:

第一种:没态度,没能力。这类人是“271”中的“1”,拿不到结果,需要清理

第二种:有态度,没能力。这类人,你需要对他进行辅导,补足能力。

第三种:没态度,有能力。这类人,你要对他进行激励,解决他的意愿问题。

第四种:有态度、有能力。这类人是“271”的“2”,态度好,能力突出,是团队中的优秀人才,只要你用好他,他基本上都能拿到结果。

那,有态度,有能力的人,就一定是核心人才吗?

不一定。

个例子,你招来了一个新人,他能力非常强,态度也特别好,做出了不少的业绩,但是他干了半年,就觉得公司文化不适合自己,打算离开了。

这能是核心人才吗?当然不是。

核心人才一定是剩下来的。

一群人向前走,经历各种困难和挫折,总会有人掉队,离开。但最后剩下来的,往往是和你有着相同味道的人。他要么非常具有团队精神,要么在某一个方面有优于其他人的的才干。

所谓“剩者为王”,只有真正打过仗、流过血,被“摧残”过,剩下来的人,他无论是战斗力、心力都是非常强大的,遇事不躲避,有态度、有能力,能顶得住压力,耐得住寂寞,能够跟随组织一起成长。

这样的人,才是公司真正的核心人才。

02、怎样管好核心人才?

核心人才,如果没有进行有效的管理,就无法发挥其最大价值

有些时候,如果你的管理出了问题,就会造成人与事的不匹配,造成人才的极大浪费。

那,怎么管理好核心人才呢?你需从以下4个方面着手:

第一个,沟通使命愿景,找到共同的方向。

核心人才,你其实需要有太多的管理动作,因为他会自我驱动。作为管理者,你需要做的是领导他们,而不是管理他们。

为什么这么说?一个人能成为公司的核心人才,那他的态度和能力肯定是毋庸置疑的,一定是组织中的佼佼者。

所以,在工作层面,你其实很难给予他太多的指导,你真正要关注的是更高层面的东西,比如他的使命、愿景和价值观

你要通过主动的沟通和了解,在价值和使命上和他形成认同,找到共同的方向,链接个人和组织使命

第二个,大胆授权,敢于用人成事。

对于核心人才,你一定要给予充分的授权和信任,要敢于用人成事。

有些管理者不敢大胆用人,即便是授权,也是遮遮掩掩。这其实是把人才缩小了用,发挥不了他们的价值,是对人才的浪费。

作为管理者,你必须把核心员工的优势展现在工作绩效上,将缺点变得无关紧要。如果核心人才,他们的才能得不到发挥,创造不了价值,感受不到成就感,他们迟早会离开,对你的伤害也是最大的。

所以,你要大胆授权,把权力下放,让他在职责范围内,调动资源去大展手脚,发挥聪明才智,取得更大的成就。

第三个,视人为人,重视个人需求

没有人希望被管理,管理本身是逆人性的事,但要做到顺人心。所以,你必须了解人性,不要把员工看成一个工具去榨干他。就像彼得·德鲁克先生所说的那样:“企业雇佣的是整个人,而不是一双手”。

核心员工,是很有能力的,但往往也是很有个性的,有棱角的。不要试图用权力去磨平他的棱角,你要视人为人,真正地去关注他的个人需求和成长。

第四个,要有“板凳计划”。

核心人才,十分重要,但你很难保证对方始终和你一条心,永远不离开。不要把鸡蛋放在一个篮子里,你要有“板凳计划”。

什么叫“板凳计划”?NBA球赛,多厉害的球员,都一定会有替补,这样对方受伤下场,也能及时补上去,将危害降到最低。

所以,你要做好人才梯队的建设,培养好后备人才。这样,“假如贝克汉姆不听话,也可以让他坐冷板凳。”

以上,就是我的四个建议。

03、如何留住核心人才?

正如上文所说,对于核心人才,你很难保证,他一直不离开。

那,如何留住核心人才呢?

总得来说,短期、中期和长期的相应的激励措施,你都要做。

短期来说,你想保留核心人才,那你要给足钱。成年人的安全感,都是钱给的。钱给到位了,一半的问题就解决了。

中期,如果你想保留核心人才3~5年,你其实要做两件事:

一个是晋升体系,譬如说,管理有管理的晋升体系,技术人员有技术人员的晋升体系,你要让大家知道达到什么标准可以晋升,这个是很重要的。

还有一个是他要能学到东西,公司对于核心骨干有哪些培养,他会觉得这是公司对他的一种付出,他觉得会有成长。

长期,如果你要保留核心员工5~10年,你也要做两个事情:

第一,要做文化。一个人在公司工作这么多年,肯定不仅仅是为了钱,他要待着觉得很舒服,很受激励,很公平,很公正,而这就需要建立起强有力的企业文化

第二,你得发放期权或者股权。你要将公司的长期利益个人利益做捆绑,让公司的增长和个人有关系,这样对方就会有了主人翁意识,能够更好地赋值企业,赋能自己。

所以,保留核心骨干,你要做的其实是一整套的激励制度,短期的、中期的、长期的,你都需要去做,并且要做好。

最后,总结一下:核心人才是剩下来的,不是管出来的。核心人才要成为公司核心的竞争力,就一定要对其进行有效的管理。作为管理者,你只有不断提升自己的管理能力,从用人、培养、激励等方面做好对核心人才的管理,你才能真正发挥他们的价值

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
张丽俊 Cherry

作者:张丽俊。知名组织创新专家,创业酵母创始人,酵母咨询创始人,《组织的力量》一书作者。来源 | 张丽俊(ID:zhanglijunCherry)。

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