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保持乐观,修炼内功,跑赢2023!

作者:张丽俊 Cherry
来源:张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

马上过年了,过年也是过关。从经济发展的视角看,2023年是个冬天。

但我的判断是,我们要继续保持乐观,也要做好最差的准备。既然无法预测黑天鹅,没有退路,那就踏踏实实修炼内功,开辟新路。

找准方向,才有战略定力;能识人会用人,组织和业务才能并驾齐驱。建制度有支撑,才能让目标落地,让美好的事情发生。

01、人财务缺一不可:老板经营三板

什么叫三板斧?就是你作为一个老板,必须会做的事情。如果你没有这三个能力,实际上是不合格的。

第一板斧,指挥方向。第二板斧,识人和用人。第三板斧,建制度。

首先,重点说说人的问题。

作为老板,你不可能每个方面都比下属专业,每件事都能做得好。一个卓越管理者,最重要的是学习识人用人

把最优秀的人识别出来,把合适的人放在核心岗位,让不合适的人下车。

同样一个业务交给不同的人,一个人可能打得非常漂亮,而另外一个人有可能是满盘皆输。

我辅导的很多老板,发现他们摔的所有大跟头,都和人有关。

比如说今年整个战略失败了,整个目标失败了,或者我们某项业务被竞争对手抢走了,或者是整个团队被挖走了。

只要出大问题,症结点就是我们用了不对的人,这个人恰恰又在核心岗位上或关键岗位上,所以,你就跟下围棋一样满盘皆输。

你的级别越高、管的人越多、部门越多,越需要火眼金睛,知道怎么看人。

其次,再说制度的问题。一家成熟的公司,必须以制度去管理,靠老板一个人驱动公司,不可持续。

管理的制度,一般来说分为三大类:

第一,是业务的管理制度。比如说战略会该怎么开,业务复盘会该怎么开,客户资源该怎么分配提成制度该怎么定,业务的高压线制度该怎么定……

第二,人才管理制度。比如说每个层级晋升标准是什么,能公开透明、能衡量吗?每个层级转岗的标准是什么?降级的标准是什么?

第三个,利益分配制度。前线业务部门该怎么分钱?中后台该怎么分钱?股权该怎么分配……钱分对了,管理一半的问题就解决了。

02、让事情发生:定战略

我们学过那么多商学院的战略课,实际上真正能落地的非常少。为什么?因为战略落地是需要步骤的。

1、明确愿景,也就是大目标。比如想成为什么样的公司?战略实际上是完成远大的目标分步走的策略。

2、商业五看,比如行业趋势商业模式,竞对研究,看自己的优劣势。

3、确定商业模式。实际就是你要怎么赚钱,怎么持续赚钱,怎么持续赚很多钱,跟产品定价营运效率服务能力成本结构都有关系。

4、战略定位组织大课里,有个专门制定战略的工具:“三位一体”。

5、拆分战略,看每一条线该怎么去做?你要开始明确客户定位

6、客户定位,客户定位决定了业务的核心产品,获客和销售战略。

7、讨论整个组织的保障系统

值得注意的是,我们在做这个战略的时候,一定要特别关注三个点,这三个点很关键。

第一个,当你做战略的层层拆解时,脑袋里一定要有的一根弦,你明年最大的赌注压在哪里。

比如说我做核心产品策略的时候,你要想清楚我的爆款是什么,我押宝押在哪条产品线,好的公司爆款都不是单个产品,都是点、线、面、体的综合。

“点”,就是一个爆款产品。

“线”,是指包含爆款产品的系列产品。

“面”,就是围绕爆款的上下游的产品。

“体”,是营销端围绕爆款产品的营销策略是什么。

好公司可能60%以上的销售额,来自一个爆款产品线,它可能有若干的爆款产品组成,你要是押错产品线,销售额一定受影响。

第二个,定战略的时候,你要充分考虑到侧翼的安全。

什么叫侧翼的安全?比如说在组织保障系统中,你要考虑一条哪个点做错了,你有可能会死掉,那么这个点,就是你在决策定战略时一定要反复论证的地方。

比如说像零售,你从100家店开到1000家,开到5000家,很有可能导致你的业务营运效率低,最后会导致你的亏损,亏损以后如果融资不顺利,要么关店,要么这个企业就倒掉了。

所以你要关注侧翼安全,在业务高歌猛进的时候,想想自己可能死在那个点上。

第三个,战略是螺旋式上升的,所有高举高打的战略都是失败的。

你要想得到一个真正可持续的战略,它在起步的时候,我们都是以最小单元尝试,取得商业模式的成功后再进行复制。

所以我们要考虑到落地的时候,以最小经营单位、花最少的钱、最少的人把这个模式给它跑通,以及怎么样持续发挥优势。

03、用对人了,事就成了:盘人才

人力资源的第一件重要的事情,是关键岗位匹配上关键人才。

那么在盘人才的过程中,第一件事是关键岗位。

所有的架构设计都是业务流出来的,那么业务流从头流到尾的时候,整个业务流程当中,决定你这个业务成败的最重要的部门,这个叫关键岗位。

比如说直销团队的关键岗,就是每个城市的城市经理

城市经理下面,销售主管是关键岗,业务中台也是关键岗。支撑每个城市打仗的 HRBP是关键岗,支撑这个城市打仗的市场部老大是关键岗。

除此之外,还要理解怎么给关键岗位做人才匹配,所以第二件事情,是要明白关键岗位的胜任力,你可以理解为做得好的标准

有了业务胜任力之后,还需要有核心胜任力和通用胜任力,也就是这个人的这些潜力、人品、价值观等。

所谓的潜力,就是这个人的人品,学习能力目标性。

比如说你到了大区的级别,格局很重要,因为你大量的工作是跟各个部门协同和配合,如果你只想着自己,肯定做不长久。

第三件事,关键人才的判断。

我们有三个尺子,第一是业务的匹配度,第二是文化的匹配度,第三是潜力的匹配度。一旦到了总监级以上,还需要360度的衡量。

因为每个人看到的不一样,老板只能看到这个人做得好不好,平级之间能看到格局,因为他们老打架,下属能看到老板人品好不好。

尺子包括了软性的,硬性的,就要把已有岗位上的人量一遍,这个才是真正的人才盘点。而人才盘点难就难在你要确定关键岗和关键岗位的标准,这个是最难的。

在人才盘点中,给你三个锦囊。

1、业务当中见人心,想看一个人你要持续跟他开各种会。

2、关键岗位要做360度的评估。

3、多看年轻人,盘点出年轻的储备管理者

04、钱分好了,问题就少了:建制度

老板最后一个能力是建制度。首先,我们讨论前端业务部门如何建制度。

在业务部门的制度里面,很重要的是销售制度,销售培训制度,业务的复盘制度,管理会议制度,人员的淘汰制度,高压线制度,你一旦触碰,你可能就会被开掉。

比如说销售制度里面,第一个维度叫做客户分配制。所有的销售部门,都会等着公司分配客户。

你的客户到底怎么分配?是按照每个销售不同的转化率分配,还是根据不同销售团队的销售能力来分配,还是根据我们区域制度来分配?还是根据产品线来分配?

第二类制度,我们要定中后台的制度,中后台有产品部门、供应链部门、技术部门、研发部门,HR部门、法务部门、财务部门品牌部门等。

中后台部门,我们最重要制度,一个是内部的工作流程

比如很多产品需求过来了,优先级怎么排序。内部的决策,哪些项目要做,哪些项目不要做。决定了项目和优先级之后,内部生产整个产品的流程是什么?

作为中后台,另一个重要的职能是要做协同。所以协同部门该怎么做,这个很关键。

比如说你是供应链部门的采购规划部,你就要根据销售部门的预测采购所有原材料或产品。

如果说销售预测不精准,这个时候对采购规划部门来说有很多不确定,要么可能采购的东西全是库存,要么就是根本不够卖。

所以,供应链采购计划部门的预测,这个指标要跟销售部门老大挂钩,如果不挂钩的话,你就没有办法做好,这就叫协同。

中后台第三个重要制度绩效绩效目标确定了,你才能确定工作方向。因为绩效目标的设置,也就是整个中后台的绩效方向。

绩效方向的设置,必须包括三个方向。

最重要的指标一定是围绕着业务在走的,如果你是市场部老大,那你得判断到底搞了多少活动转化率是多少,顾客成本是多少,带来的销售业绩是多少。

第二个指标就是战略指标。集团中后台很重要,因为它会做长期价值的事,让公司更值钱的事。一家公司如果是销售驱动是没有前途的。

如果所有的部门只围绕着销售在打,那么这家公司就没有核心竞争力,没有人关注产品,没有人关注技术品牌客户满意度,长期经营和长期价值。

第三个指标,就是中后台老大的绩效目标的设置。

这个目标设置的好不好,决定了他对前端的业务支持是不是到位,能不能帮公司去做有价值的事情,包括让公司建立核心壁垒,价值观,核心竞争力等。这就是中后台重要的制度

第三个制度,就是销售销售部门的分钱制度,在老板的课里都讲过了,总体来说销售部门的激励制度要做两部门,一块是质的激励,你要做好销售端的提成。

销售端分两类销售,一类销售活都是他干的,所以他要拿提成。另外一类销售团队,比如说像咨询,是一个项目组在干活,那么这个项目组其实就是拿奖金包的方式做绩效,这是我们前端的分钱。

业务部门分钱首先要判断,它是哪一种业务的模式,决定了他是拿提成还是拿项目的奖金包,这是第一个分钱的方式。

另外销售和业务老大的分钱制度也不一样,员工的制度尽量做到很简单。

除了物质激励,还要关注非物质激励的部分。

物质激励的作用是很短暂的,所以精神层面的激励很重要,你要两手都要抓,两手斗都要硬。

中后台的分钱制度,在组织大课里有更系统的内容,感兴趣可以自己去学。

05、企业成功有方法

做老板,你脑袋里一定要有这个企业成功方程式。

企业成功=战略x组织能力×文化x领导力

我在做咨询项目的时候,发现很多公司的战略非常清晰,但是战略落地的时候傻眼了,没有架构、没有协同、没有保障、没有制度……总之是没人干活。

所以这么多年下来,我认为企业经营最难的是不断提升组织能力。组织能力,不是HR能力,而是整个公司的营运能力

就像一个人,有骨架、有血肉、有循环系统,那么整家公司也是一样的,你的方向定好,目标定好后,我们需要一系列的保障系统。

比如说组织架构能不能跟得上?业务支撑、制度、人的能力、文化能不能跟得上上?这,都是组织能力。

如果你的方向对,但组织能力跟不上,所有的东西都是空的。

文化是业务发展的土壤,你想做什么业务,就要搭建什么样的团队,有什么样的文化,否则做不出来。

所谓领导力,就是管理者员工、团队,心甘情愿、充满激情地去完成公司交给他的任务。

为什么企业成功方程式最后落到领导力?我们所有战略的落地、组织能力的落地,文化的落地都靠管理者,管理者要以身作则。

最后总结一下:

今年的年关是我们历史以来最难过的一年,那么这个年关该怎么过?

作为老板,要关注三件事:定战略、盘人才和建制度

到现在为止,只要是民营企业,基本上所有的业务制度、人力制度、财务制度、分钱制度基本上都是老板定的,所以老板一定要去学一下怎么定制度,因为制度没有人可以帮你定。

所有制度背后都是懂人性、懂业务、懂管理,这些是老板必须做的事情,没有人能代替你。

未来已来,早一步明确前进方向,就能早一点把握机会,2023年,让我们在确定性中回归经营之本,回归常识,打好开年硬仗,拿下这必胜战役。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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张丽俊 Cherry

作者:张丽俊。知名组织创新专家,创业酵母创始人,酵母咨询创始人,《组织的力量》一书作者。来源 | 张丽俊(ID:zhanglijunCherry)。

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