年终奖,看上去是钱,实际上是人心

内容来源:笔记侠整理汇编自网络公开资料。

2023 ,终于来了。同时很多人也迎来了激动人心的时刻——年终奖。我想,这应该是年尾大家最关心的“工作内容”了。

那么,今天我们就来聊聊年终奖的发放。

年关接近,对于员工来说,现在都在对“收成”期盼,盼着一年来的劳动成果,能得到公司的奖励和认可。

而对于管理者来说,现在却是场对激励管理水平的“考试”,如何更好地设计和发放年终奖,决定了员工的心理满意度,和团队明年的战斗力。

一、年终奖的具体发放方法

奖金作为最有激励性的薪酬要素,它的主要作用是激发员工工作动力。

分配奖金方面,一定要坚持团队优先,兼顾个人。

也就是说,在分钱时,要确保公司整体目标先完成,公司奖金池扩大了,才有部门奖金包,最后才有个人奖金包。否则,个人指标完成再好也不行。

它的分配也一定要拉开差距,否则就成了吃大锅饭,无法激励组织冲锋陷阵、走向胜利。

分配奖金要涉及到业务场景、业务战略和业务增长点,所以,奖金的设计非常复杂。

现在我们来看看,华为是如何设计分配奖金的?

1.基于作战单元

作战单元的部门分为成熟区域、新区域和产品线,奖金的来源算法都不同。

成熟区域可以考虑贡献利润收入作为奖金来源;

新区域可以考虑山头项目和收入作为奖金来源;

产品线可以考虑贡献利润和收入作为奖金来源。

2.基于业务场景

基于作战单元分配奖金之后,作战平台、管理平台要和它们互相进行联动。

比如说,如果中后台的员工想要得到更多的奖金,只有通过帮助一线的员工才能得。

一线员工的奖金多,中后台员工的奖金才能多。只有前中后台员工一齐发力,才能对准困难打胜仗。

3.基于增量绩效

增量绩效体现在三个方面:增长、增效、增值。

① 增长

首先,我们要理解增量绩效的内涵和外延。

增量绩效的内涵是增量贡献;增量绩效的外延表现,是业务的增长、收入利润的增长和财务指标性的增长。

这种增长容易构建一个奖金的算法,例如提成制

② 增效

增效就是要不断增加人均产出和投入产出,不断降低费效比,才能提升企业盈利能力。当公司业务没有办法增长时,可以选择降低成本

③ 增值

增值指的是不断创新业务的发展、干部人才队伍的建设和客户满意度的提升。

比如说,一家餐饮店的各方面都已经做得很好,翻台率达到了上限,成本也不能再降,餐饮店要如何增加绩效?

这时还可以在创新业务方面入手。例如把旗舰店做成人才培养和输出的基地,这也算是增量贡献。

4.基于基准盈利

奖金一定要达到基准盈利水平

什么是基准盈利水平?核心要考虑的是股东的基本回报率。

举一个简单的例子,如果企业在12月份还未发奖金,那么公司账上的这笔未发奖金就是未分配利润,我们叫作奖金前的利润

假设股东对公司投入的资本是一个亿,一般情况下回报率至少要达到15%。

假设回报率达到了15%,一个亿的投入要能够给股东增购1500万的利润。

所以,公司发奖金的前提条件一定是要超过这1500万的基本回报。

如果公司有了2000万的利润,那就需要先把1500万减掉。然后我们再跟团队股东一起分享剩下的500万超额利润

最后,公司下面的各个部门再算自己的,算出来之后上下兑换。

站在公司层面上来讲,这就是上下两头算,大河有水小河满。

公司总体的奖金包确定了之后,从部门分到个人时,发放的方式该如何设计?有6种典型的方案:

① “火车头”奖金方案

火车头可以理解为管理者,适用于销售部主任、销售/产品/竞争/交付副代表、业务部部长、首席财务官人力资源总监岗位

通过岗位责任,确定目标奖金基线组织绩效运作效率和个人绩效结果,从而确定奖金修正系数

同比增长

适合作战类型的岗位,员工分享组织整体业绩的增幅和减幅。基于实际贡献、参考业绩增幅和个人绩效结果,进行拉通评估。

③ 业绩分享法

适合独立销售人员的岗位,以“个人业绩分享”为主,激励与业绩呈显性关联。

比如说,奖金与个人业绩(收入)强挂钩,根据产品、客户行业盈利情况调整。

④ 贡献权重

适合作战型员工,主要是根据由相应系数决定个人贡献,在奖金包中获取分享。

工资倍数

适合基层员工,员工直接根据绩效结果确认工资倍数。基于个人绩效确定月工资倍数。

职级当量法

适用于专业类员工,使用时应基于员工个人职级、投入项目、人力情况来分享奖金。

二、每个人都有3笔钱

1.每个人都应该有的3笔钱

除了年终奖,其他的钱该怎么分?

年终,很多公司都会开始制定明年的目标。但是,只谈目标,却不谈钱,那是耍流氓。

所以,薪酬体系,每个人应该有三笔钱:年薪=工资+奖金+年终奖。

工资,是发给责任的。

每个月,大家都会拿到固定的工资,天经地义。承担了责任,付出了努力。就应该拿到工资。

那奖金呢?奖金,是发给超额业绩的。

奖金,用来更好地激励。当员工实现了超预期的结果,当然也应该拿到超额奖金。

那年终奖呢?年终奖,是发给行为价值观的。

有很多公司,年终奖是随便发的,看心情。其实不对。有些人为了完成业绩,可能会不择手段。所以,需要一笔钱,作为对冲

这笔钱,一般是年终奖。如果不诚信,如果伤害客户,年终奖是要扣掉的。有业绩激励的油门,也要有年终奖的刹车。

这是每个员工,都应该有的三笔钱。

2.这三笔钱,应该怎么发?

那么,三笔钱要怎么发呢?

根据不同岗位的特点,调整三笔钱的具体比例

在任何一家公司,都基本有这三类岗位:STO。

S=Sales,也叫业绩责任岗。比如销售,比如BD

T=Technology,也叫专业能力岗。比如编辑,比如工程师

O=Operation,也叫支持服务岗。比如财务,比如行政

每个岗位的分配比例,是不一样的。

S,业绩责任岗,是什么样的比例?一般是6:3:1的比例。也就是说,如果把年薪分成10份的话,60%是基本工资,30%是业绩奖金,10%是年终奖

比如他的年薪是20万:

那么他的工资就是12万(20万×60%=12万),平均一个月1万。

业绩奖金是6万(20万×30%=6万),平均一个月5000。

年终奖是2万,(20万×10%=2万)。

T,专业能力岗,是什么样的比例?一般是8:1:1的比例。

也就是说,如果把年薪分成10份的话,80%是基本工资,10%是业绩奖金,10%是年终奖。

比如他的年薪是30万:

那么他的工资是24万,平均一个月2万。

业绩奖金是3万,平均一个月2500。

年终奖是3万。

O,支持服务岗,是什么样的比例?一般是9:0:1的比例。 也就是说,如果把年薪分成10份的话,90%是基本工资,不设业绩奖金,10%是年终奖。

比如他的年薪是16万:

那么他的工资是14.4万。

平均一个月1.2万。

年终奖是1.6万。

那么,为什么STO三个不同的岗位,是这样的分钱比例?

这是看距离业绩和收入的远近。因为离收入越近的人,比如销售,就需要更多的奖金部分,激励他们创造业绩。

而离收入相对远的人,比如行政,就需要更高的固定工资,给他们安全感,用更稳定的心态做好支持工作

三、员工为什么被激励?

1.激励的3个要素

为了支持公司不断取得新的发展,很多公司都会制定绩效标准

但是,当你在制定绩效评测机制时,先要弄清楚绩效背后的本质——员工为什么会被激励?

首先,人们有自恋被满足的需要,每个人胸前都有一块隐形的牌子,上面写着“我很重要”,也就是人人都有被看见与听见的需要,员工通过绩效的形式来表达 “我对公司有举足轻重的重要性”,从而区别于其他的员工。

当然“自恋被满足的需要”必须基于员工的“个人生活能够得到保障、工作环境足够稳定”的前提下。

这就特别吻合第二点,马斯洛的需求理论。当人们低层次需求被满足的时候,高层次需求的满足才有激励作用。

第三点是双因素理论的影响。

美国心理学家行为科学家赫茨伯格曾提出双因素激励理论。一种是“保健因子”,一种是“激励因子”。

保健因子包括工资、工作环境、人际关系职位管理制度等,和工作内容本身没有太大关系。

激励因子则包括工作本身带来的成就,获得的认可、提升的可能性、成长的空间、精神的鼓励、额外的奖励等等。

保健因子,解决待遇上的“吃饱”问题,企业应该让这些维持在使员工满意的水平。

然而,保健因子最大的价值是降低员工的不满,但并不能帮助提升员工的工作热情。

保健因素是什么?

其实相当于是我们的三餐。你不吃三餐会死的。

激励因素就相当于水果,你不吃没关系,但吃了以后你的满意度和生活品质会上升。

但如果没有保健因素,激励因素是无法发挥作用的。

保健因素在薪酬设计里面主要是基本工资保障,所以年底奖金也好,平常的奖金也好,它必须在基本工资得到保证的前提下,才会发挥作用。

2.激励要注意这3点

关于激励因素有3个点是需要大家注意的。

第一,风险太高的计划,它是不具备激励作用的。

当你推出一个奖励计划,员工如果觉得风险太高,他就会觉得这个不是在激励我,这是在克扣我。

特别是在跟新员工进行入职谈判的时候。比如招聘一个高层,我们希望给他挑战性,底薪30万,如果做的好,奖金可以达到100万。他会感觉没有安全感,觉得这个不是激励,而是在给我挖坑。

第二是公平性,如果员工觉得不公平,同样的高激励也会影响激励作用。

人很奇怪,要超预期激励因素才起作用。

员工对应得的激励有一个预期,即使你给他的激励很高,但是低于他的预期就等于没有做激励,只有在超出他的预期,激励才会有效果。

个例子,有个上市公司在做IPO的时候,不论前中后台、工作年限、过去的贡献大小以及未来的价值预期,老板给了所有的高管每个人30万股股权

这似乎很公平,但正是因为平均,所以就特别不公平,没有一个人是满意的。

老的高管当然觉得不公平,我竟然和新来的人一样多;新来的高管也觉得不公平,他觉得在其他地方我都可以拿40万股,到了这儿我只有30万股,亏大了。

第三,当奖励成为固定项目,激励作用就会失效。

有一年,阿里巴巴集团年终分红除了年终奖外,马云还增加了一个“特别红包”,这个“特别红包”直接打入每个人的支付宝账号里。加了奖金大家当然都很开心。

第二年年终时,大家就期待今年会不会也有这个“特别红包”,结果却是没有。而且马云在那一年提前三个月就通知:不发红包的原因是今年阿里巴巴集团并没有取得特别成绩,所以也就没有特别惊喜。

马云背后的深层用意,就是来源于此。

曾有一位浙江义乌的老板向马云道出了自己的苦恼。

他说,自己给员工福利很丰厚,比如,保底计价、工龄奖、表现奖、满勤奖、老人介绍新人奖、8小时以外的加班费

还在工厂设立了台球室,购置投影仪定期播放电影电视,为了丰富员工的业余生活,他想尽办法,年底更是包了不不菲的年终奖。

可是,大年一过,厂里的员工还是都来集体提离职,到现在只剩10多个人了,让他觉得很无奈,很受伤。

可是,自己厂里的员工从90多人一直走,到现在只剩10多个人了,而且新人一时半会儿也没增加多少。

订单,但是人员少,招不来人,原材料还涨,企业很难往前发展。

对此,马云回应说:“不要认为自己对员工做得已经够了。”

马云说:“员工来公司不是打台球,也不是看电影、看电视,老板要问问自己有没有坐下来倾听员工走的真正原因,他们都离开了,他们到了哪里?

难道他们去的公司的台球桌更大,电影更多?假如把台球桌拆了,把员工工资增加了会怎么样?假如老板和员工分享公司的未来会怎么样?

员工是不能哄的,双方要有感恩之情,老板有好的员工,要对员工有感恩之情,员工有一份好的工作,要对老板有感恩之情。”

所以你看,这个义乌老板把优厚的福利奖金阳光普照式地发送员工,这种年终奖就变成了保健因子,员工的满意度往往不会持续超过两个月,就习以为常了。

而且,当保健因子的发放过高时,就也压缩了激励因子的作用空间。试想:接下来这位义乌老板要再付出多高的奖励,才能有效唤起员工的积极性?

四、年终奖的6个常见问题

Q1.公司没有完成预算目标,年初说好没有年终奖金的,真的可以不发吗?

不能发,否则考核没有公信力了,但又不能不发,除非你的底薪很有市场竞争力,否则员工会有怨言。

怎么发:预期管理很重要、换种形式、适当的、局部的、今后纳入薪酬体系从而形成惯例。

Q2.公司尚未盈利,怎么算奖金?

财务指标是显性指标——结果指标。

而评价公司是否健康是隐性指标——结果的前置指标。

Q3.部门之间绩效不平衡,一线基层员工很无辜怎么办?

要先评价各部门当年度业绩贡献度。

其次同样是业务部门,因为业务性质不一样,指标也应该不同,奖励方式也要有区别。

再次,业绩存在重大不确定性的部门,一线员工绩效薪酬比例要比较小一点才合理。

Q4.同样的绩效,有的是因为公司给足够的资源,有的是完全自己的努力,怎么办?

不同类型的业务,奖金包的来源和奖励比例可以不一样。如旧业务考超额度部分,新业务考总额。

公司高速发展往前冲时,有可预期的绩效,浮动比例可以高一点,且可以拉开差距。

展业绩不可预期或预期不大时,比例不要拉太大,不要太狼性。

Q5.管理者打分,大家往往差不了几分怎么办?

管理者之所以不愿拉开分值,他会担心,自己下属打低了以后不听话,或对不起兄弟,会有很多心理戏。

要在机制设计上花心思,不要为难管理者,让他客观根据规则打出差异分。

比如:拉开每次打分,5分一档,不用分数而是分档用系数,再来强制分布

Q6.公开打分,但大部分创业者不太习惯或有经验如何公开打分,有什么培训注意事项?

所有管理者不是天然会打分,绩效评价与反馈是个技术活,需要培训。要注重日常工作的及时反馈,而不要在年终时突然说员工不好不行。

管理者设定的考核指标相对客观,评价结果敢于公开,并能做及时且良好的反馈。

结语

最后给大家几条绩效分配的要义:

奖金是对人性的理解,也是创始人的价值观的表达。

激励是个系统工程,没有完美方案,只有权衡之计。

成本最高也是最直接的激励——金钱(“性” )。

最容易也是最难的激励是——认可与尊重(人性)。

便宜也是最昂贵的激励是——理想与梦想(神性)。

参考资料:
1.《最好的年终奖,是钱吗?》,笔记侠;
2.《刘润:难走的路,从不拥挤》,笔记侠;
3.《茶颜悦色工资争议的背后:临近年终,如何分钱?》,笔记侠;
4.《真正的高手,都很擅长给员工发年终奖》,虎嗅APP

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