企业如何构建后备人才梯队.doc

后备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。建立后备人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。

如何建立并完善企业后备人才梯队管理机制？
一、基于企业战略
二、建立良好的企业文化
三、建立合理的人才发展通道
四、建立合理的人才梯队
五、完善入库选拔机制
六、完善培养管理机制
七、完善人才梯队退出机制
八、人才梯队应与其他人力资源体系相结合

人才梯队建设理解.ppt

人才梯队建设本质是建立一套动态、例行化的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。

人才梯队建设的途径
1、人才梳理盘点
2、构建胜任力模型
3、建立任职资格体系
4、职业生涯规划
5、建立人才测评系统
6、建立人才梯队资源库
7、建立人才培训体系设计、实施体系方案
8、人才梯队建设管理

人才梯队建设管理办法.doc

接班人计划必须贯穿整个企业发展的各个阶段，要有前瞻性和预防性，企业必须建立清晰、系统的计划流程，具体流程如下：

（一）第一步：构建岗位胜任力模型
与各部门负责人进行前期访谈和沟通，进行岗位胜任力分析，确定各岗位接班人关键胜任力。

（二）第二步：接班人候选人评估及确定
各部门负责人根据确认的岗位胜任力素质和条件提供接班人候选人，根据岗位重要程度不同，每个岗位提供1-2人。通过评审小组评议后，确定接班人名单。

（三）第三步：接班人定向培养
分析岗位接班人和拟继任岗位胜任力差距，针对其不足，制定完善的培训计划、赋予其灵活多样的扩展性任务及跨部门工作任务，通过多种实践以弥补或加强其弱点，提高其岗位适应性。

（四）第四步：接班人定期评估
对接班人的胜任力发展情况每半年进行一次评估，关注其任务进展情况，针对拟继任岗位胜任力要求进行对比分析，测量人选是否已经合格。

（五）第五步：落实完善接班人培育计划
针对接班人评估结果，进一步调整和落实接班人培训计划，跟进接班人人力资源开发计划。

（六）第六步：接班人继任，确定新的接班人
当出现职位空缺，接班人补充后，应及时确定新的候选人进行培训，使公司整体人才实现可持续性发展。

基于新战略的人才梯队建设体系--案例分享.doc

在公司的新战略下，如何为公司的发展提供源源不断的后备人才，如何有效开展人才梯队体系建设，如何提供满足公司要求的一系列管理服务，可能是每个HR主管（将）会遇到的问题。

本案例来源于某大型企业集团，仅仅围绕新战略下的人才梯队建设这一主题展开，经实践证明，该人才梯队体系的建立，为公司新战略提供了源源不断的后备人才，成效显著，主要有以下四个特点：

一、成功运用战略分解、素质模型等方法，将新战略转换成实际可行的人力资源计划。

二、运用360度测评等手法，发掘了一批优秀的中高层后备人才，并测评出人员能力短板。

三、创新运用轮岗、行动学习法、动态学习法等多种培养方式，将人才培养由理论落实到实践中。

四、开发和沉淀了一系列符合公司业务需要的课程体系（如制造、营销体系），可在集团内部推广。

人才梯队建设实施方案.ppt

理想的人才梯队体系特征
1.未来几年内公司的人才需求有清晰的认识。
2.有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力。
3.有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养。
4.各相关者知道做什么、会做、并愿意做。
5.公司需求的人才不断层。

人才梯队建设的原则
1.突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养。
2.关注短板能力：教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力。
3.选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断。
4.注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养。
5.内部培养为主：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才。

人才梯队培养计划执行方案.doc

一、后备人才梯队建设概要
（一）建设类别
（二）建设目的
（三）建设原则
（四）组织形式
二、后备人才梯队建设程序
（一）战略地图
（二）甄选程序
（三）梯队对照表
三、后备人才梯队建设培养实施
（一）培养原则
（二）实施方式
（三）内容来源
（四）培养内容
（五）过程管控
（六）培养考核
四、后备人才梯队建设激励
五、退出及处罚机制
六、费用投入及约束机制

基于胜任素质的人才梯队建设.pdf

基于胜任素质的人才发展全面解决方案—CAD模式：
1. 基业长青与人才梯队建设（联想、华立）
2. 如何有效制定人才需求计划
3. 目标职位胜任素质模型构建
4. 基于胜任素质的人才测评与甄选
5. 人力资源盘点与接班人人才库的建立
6. 人才梯队培育计划与体系建设（基地、平台、通道建设）

人才梯队建设与人才培养.ppt

总监以上人员管理不成熟的表现：
1.无法从项目运作导向转变到战略导向。
2.不善于创建连接公司整体战略的团队。
3.对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门。
4.没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者。
5.把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源。
6.不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控。
7.除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通。
8.倾听和表达沟通能力差。

人才梯队建设培养方案流程图.xls

• 图片来源：图虫创意

企业如何构建后备人才梯队.doc

后备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。建立后备人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。

如何建立并完善企业后备人才梯队管理机制？
一、基于企业战略
二、建立良好的企业文化
三、建立合理的人才发展通道
四、建立合理的人才梯队
五、完善入库选拔机制
六、完善培养管理机制
七、完善人才梯队退出机制
八、人才梯队应与其他人力资源体系相结合

人才梯队建设理解.ppt

人才梯队建设本质是建立一套动态、例行化的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。

人才梯队建设的途径
1、人才梳理盘点
2、构建胜任力模型
3、建立任职资格体系
4、职业生涯规划
5、建立人才测评系统
6、建立人才梯队资源库
7、建立人才培训体系设计、实施体系方案
8、人才梯队建设管理

人才梯队建设管理办法.doc

接班人计划必须贯穿整个企业发展的各个阶段，要有前瞻性和预防性，企业必须建立清晰、系统的计划流程，具体流程如下：

（一）第一步：构建岗位胜任力模型
与各部门负责人进行前期访谈和沟通，进行岗位胜任力分析，确定各岗位接班人关键胜任力。

（二）第二步：接班人候选人评估及确定
各部门负责人根据确认的岗位胜任力素质和条件提供接班人候选人，根据岗位重要程度不同，每个岗位提供1-2人。通过评审小组评议后，确定接班人名单。

（三）第三步：接班人定向培养
分析岗位接班人和拟继任岗位胜任力差距，针对其不足，制定完善的培训计划、赋予其灵活多样的扩展性任务及跨部门工作任务，通过多种实践以弥补或加强其弱点，提高其岗位适应性。

（四）第四步：接班人定期评估
对接班人的胜任力发展情况每半年进行一次评估，关注其任务进展情况，针对拟继任岗位胜任力要求进行对比分析，测量人选是否已经合格。

（五）第五步：落实完善接班人培育计划
针对接班人评估结果，进一步调整和落实接班人培训计划，跟进接班人人力资源开发计划。

（六）第六步：接班人继任，确定新的接班人
当出现职位空缺，接班人补充后，应及时确定新的候选人进行培训，使公司整体人才实现可持续性发展。

基于新战略的人才梯队建设体系--案例分享.doc

在公司的新战略下，如何为公司的发展提供源源不断的后备人才，如何有效开展人才梯队体系建设，如何提供满足公司要求的一系列管理服务，可能是每个HR主管（将）会遇到的问题。

本案例来源于某大型企业集团，仅仅围绕新战略下的人才梯队建设这一主题展开，经实践证明，该人才梯队体系的建立，为公司新战略提供了源源不断的后备人才，成效显著，主要有以下四个特点：

一、成功运用战略分解、素质模型等方法，将新战略转换成实际可行的人力资源计划。

二、运用360度测评等手法，发掘了一批优秀的中高层后备人才，并测评出人员能力短板。

三、创新运用轮岗、行动学习法、动态学习法等多种培养方式，将人才培养由理论落实到实践中。

四、开发和沉淀了一系列符合公司业务需要的课程体系（如制造、营销体系），可在集团内部推广。

人才梯队建设实施方案.ppt

理想的人才梯队体系特征
1.未来几年内公司的人才需求有清晰的认识。
2.有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力。
3.有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养。
4.各相关者知道做什么、会做、并愿意做。
5.公司需求的人才不断层。

人才梯队建设的原则
1.突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养。
2.关注短板能力：教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力。
3.选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断。
4.注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养。
5.内部培养为主：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才。

人才梯队培养计划执行方案.doc

一、后备人才梯队建设概要
（一）建设类别
（二）建设目的
（三）建设原则
（四）组织形式
二、后备人才梯队建设程序
（一）战略地图
（二）甄选程序
（三）梯队对照表
三、后备人才梯队建设培养实施
（一）培养原则
（二）实施方式
（三）内容来源
（四）培养内容
（五）过程管控
（六）培养考核
四、后备人才梯队建设激励
五、退出及处罚机制
六、费用投入及约束机制

基于胜任素质的人才梯队建设.pdf

基于胜任素质的人才发展全面解决方案—CAD模式：
1. 基业长青与人才梯队建设（联想、华立）
2. 如何有效制定人才需求计划
3. 目标职位胜任素质模型构建
4. 基于胜任素质的人才测评与甄选
5. 人力资源盘点与接班人人才库的建立
6. 人才梯队培育计划与体系建设（基地、平台、通道建设）

人才梯队建设与人才培养.ppt

总监以上人员管理不成熟的表现：
1.无法从项目运作导向转变到战略导向。
2.不善于创建连接公司整体战略的团队。
3.对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门。
4.没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者。
5.把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源。
6.不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控。
7.除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通。
8.倾听和表达沟通能力差。

人才梯队建设培养方案流程图.xls

• 图片来源：图虫创意