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如何高效构建人才梯队?人才梯队建设8个步骤(流程、方案、执行)

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企业如何构建后备人才梯队.doc

后备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备,当现有人才出现变动时,能及时将储备人才补充上去,保证企业人力资源的延续性。建立后备人才梯队管理机制,提高各类人才的积极性,在保留人才的基础上,有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养,确保各类人才持续供给,从而不断提升企业核心竞争力可持续发展能力

如何建立并完善企业后备人才梯队管理机制?
一、基于企业战略
二、建立良好的企业文化
三、建立合理的人才发展通道
四、建立合理的人才梯队
五、完善入库选拔机制
六、完善培养管理机制
七、完善人才梯队退出机制
八、人才梯队应与其他人力资源体系相结合

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人才梯队建设理解.ppt

人才梯队建设本质是建立一套动态、例行化的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。

人才梯队建设的途径
1、人才梳理盘点
2、构建胜任力模型
3、建立任职资格体系
4、职业生涯规划
5、建立人才测评系统
6、建立人才梯队资源
7、建立人才培训体系设计、实施体系方案
8、人才梯队建设管理

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人才梯队建设管理办法.doc

接班人计划必须贯穿整个企业发展的各个阶段,要有前瞻性和预防性,企业必须建立清晰、系统的计划流程,具体流程如下:

(一)第一步:构建岗位胜任力模型
与各部门负责人进行前期访谈和沟通,进行岗位胜任力分析,确定各岗位接班人关键胜任力。

(二)第二步:接班人候选人评估及确定
各部门负责人根据确认的岗位胜任力素质和条件提供接班人候选人,根据岗位重要程度不同,每个岗位提供1-2人。通过评审小组评议后,确定接班人名单。

(三)第三步:接班人定向培养
分析岗位接班人和拟继任岗位胜任力差距,针对其不足,制定完善的培训计划、赋予其灵活多样的扩展性任务及跨部门工作任务,通过多种实践以补或加强其弱点,提高其岗位适应性。

(四)第四步:接班人定期评估
对接班人的胜任力发展情况每半年进行一次评估,关注其任务进展情况,针对拟继任岗位胜任力要求进行对比分析,测量人选是否已经合格。

(五)第五步:落实完善接班人培育计划
针对接班人评估结果,进一步调整和落实接班人培训计划,跟进接班人人资源开发计划。

(六)第六步:接班人继任,确定新的接班人
当出现职位空缺,接班人补充后,应及时确定新的候选人进行培训,使公司整体人才实现可持续性发展。

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基于新战略的人才梯队建设体系--案例分享.doc

在公司的新战略下,如何为公司的发展提供源源不断的后备人才,如何有效开展人才梯队体系建设,如何提供满足公司要求的一系列管理服务,可能是每个HR主管(将)会遇到的问题。

案例来源于某大型企业集团,仅仅围绕新战略下的人才梯队建设这一主题展开,经实践证明,该人才梯队体系的建立,为公司新战略提供了源源不断的后备人才,成效显著,主要有以下四个特点:

一、成功运用战略分解素质模型等方法,将新战略转换成实际可行的人力资源计划

二、运用360度测评等手法,发掘了一批优秀的中高层后备人才,并测评出人员能力短板。

三、创新运用轮岗行动学习法、动态学习法等多种培养方式,将人才培养由理论落实到实践中。

四、开发和沉淀了一系列符合公司业务需要课程体系(如制造、营销体系),可在集团内部推广。

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人才梯队建设实施方案.ppt

理想人才梯队体系特征
1.未来几年内公司的人才需求有清晰的认识
2.有明确的培训路线,可以充分发掘人的潜力。
3.有明确的流程计划机制保证人才的培养。
4.各相关者知道做什么、会做、并愿意做。
5.公司需求人才不断层。

人才梯队建设的原则
1.突出重点岗位:对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养。
2.关注短板能力:教练式辅导、人员激励持续改进客户导向等关键能力。
3.选苗重于育才:注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断。
4.注重早期发展:注重新人入职一年内的评估和培养;逐步从学生开始培养。
5.内部培养为主:对于关键岗位,今后优先考虑内部人才。

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人才梯队培养计划执行方案.doc

一、后备人才梯队建设概要
(一)建设类别
(二)建设目的
(三)建设原则
(四)组织形式
二、后备人才梯队建设程序
(一)战略地图
(二)甄选程序
(三)梯队对照表
三、后备人才梯队建设培养实施
(一)培养原则
(二)实施方式
(三)内容来源
(四)培养内容
(五)过程管控
(六)培养考核
四、后备人才梯队建设激励
五、退出及处罚机制
六、费用投入及约束机制

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基于胜任素质的人才梯队建设.pdf

基于胜任素质人才发展全面解决方案—CAD模式:
1. 基业长青人才梯队建设联想华立
2. 如何有效制定人才需求计划
3. 目标职位胜任素质模型构建
4. 基于胜任素质的人才测评与甄选
5. 人力资源盘点与接班人人才库的建立
6. 人才梯队培育计划与体系建设(基地、平台、通道建设)

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人才梯队建设与人才培养.ppt

总监以上人员管理不成熟的表现:
1.无法从项目运作导向转变到战略导向
2.不善于创建连接公司整体战略团队
3.对其他部门不重视或不感兴趣,在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门。
4.没有承担领导职责,更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者。
5.把下属仅作为专业工作人员,而不是竞争优势的来源。
6.不能授权,愿意掌控较多具体的事情;或者授权过多,缺乏有效监控。
7.除了与信任的下属沟通,不愿意与其他部门沟通。
8.倾听和表达沟通能力差。

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人才梯队建设培养方案流程图.xls

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完整专题,点击查看→人才不断层:人才梯队建设资料(案例、流程、制度)
声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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