导语：有的管理者在工作的时候，思路清晰、得心应手，有的管理者工作低效，抓不住重点，这二者的区别，就是你是否会系统思考，能否抓到本质。
作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
做过管理的人都知道，如果你想真正解决一个难题，就要抓到它的本质，否则会走很多弯路，耗时耗力没效果。
下面，我们就来聊聊系统思考。
01、抓到本质，才能真正解决问题
先讲一个案例。
项目开发进度严重落后于预期，技术总监老王认为人手不够，找到HR小李要求增加HC，补充人手赶进度。
但小李观察到，之前技术团队晚上通常会加班到20-21点，最近都是18点就下班走了。
于是，小李单独跟技术人员沟通了一轮，从员工那里得到以下反馈：
公司之前从19点开始计算加班，也就是19点以后是有加班费的；
而公司最近发布了一项新制度，把计算加班费的时间向后延了1小时，从20点开始计算加班费。
员工如果加班到21点，原本能拿到2小时加班费，现在只能拿到1小时，自然就没人愿意加班了。
我们经常会跟案例中的技术总监一样，看到项目进度落后，就认为缺人是原因。
而不会想到加班制度的变化，会影响团队状态，影响项目进度。
实际上，原因通常不在结果附近。
也就是彼得·圣吉说的“因与果在时空上并不是紧密相连的。”
我试着用上面的案例，来解释一下：
在C公司，“结果”是项目进度落后，“原因”是公司加班制度改变。
如果我们发现这个隐藏的关联性，即加班费的多少，影响员工下班时间，影响项目进度，就能从根本上解决这个问题。
但大多数人都会假设原因和结果在时空上很接近，什么意思？
比如说和那个技术Leader一样，项目进度慢，就觉得是人不够用；
生产线出了问题，你就会去生产部找原因；销售业绩不达标，你会觉得促销活动有问题；部门的业绩目标增加，你会想多招人……
也就是“头痛医头、脚痛医脚”。
这样的方案也许能缓解短期的问题，但从长期的角度看，一定是弊大于利。
不会系统思考，就发现不了系统中各要素之间的内在联系，会在未来遗留很多后遗症，这样的话，我们就总是在解决问题的路上了。
02、管理者如何学会系统思考？
所谓系统思考，就是用联系的、整体的、动态的方法思考问题，既要关注全局，又要关注事物间的联系。
1、管理者要看得到全局，抓得住内在联系
①关联性：从现象看本质
任何事物都不是孤立存在的，而是彼此关联着、相互作用的。
比如，三十年前做生意的人，都喜欢买旺铺；商家会比拼价格；
虽然表面看起来，商户从旺铺迁移到平台，营销从低价策略到爆款策略。
实际上内在关联没有变化，本质上都是商家跟着客户走，不断满足客户需求。
所以，当你遇到一个问题时，要从现象出发，就像剥洋葱一样，不断追问，寻求到本质的东西。
举个例子：
博物馆里的负责清洁的主管，想彻底解决东边墙面严重腐蚀的问题，不想再反复刷油漆。所以，他问了自己5个问题：
一、为什么东边的墙面腐蚀更严重？
清洁工用了腐蚀性更大的清洁剂。
二、为什么这面墙用高腐蚀性清洁剂洗？
这面墙上有鸟粪，其他清洁剂擦不掉。
三、为什么只有东边的墙上有鸟粪？
这面墙上有蜘蛛，小鸟会是来这里吃蜘蛛的。
四、为什么这面墙上有蜘蛛？
墙上有很多小虫子。
五、为什么这面墙上有小虫子？
这面墙上有几扇窗户会漏出灯光，吸引小虫子聚集在这里。
只要找到根本原因，装上遮光帘，就能彻底解决墙腐蚀的问题。
解决方案从反复刷油漆到装遮光帘，极大节约了解决成本。
当然，不是说你只能问5个问题，可以根据实际情况调整提问数量。
但，问题不能太多也不能太少。那，到底几个问题最合适？
直到下一个问题没有任何实际意义为止，这样你才能抓到本质。
结合到日常管理工作中，当你发现项目进度落后，或者是目标达不成，要多想想是否有其他因素，而不是一味地换人。
找到本质，才能真正解决问题。
② 整体性：从整体定方向
相互依赖、相互作用的事物、要素会构成一个整体，整体的功能一定是大于部分之和。比如说公司就是一个整体。
要达成销售目标，需要产品组研发爆款产品，运营组获取线索，品牌部提升品牌效应，中台协同配合，前台部门积极售卖。
做管理，尤其需要关注整体性，这样才能校准团队的前进方向。
比如说，你要从公司的层面横向思考，自己的部门业务的上下游都是哪些部门，谁为你们创造价值，你又为哪个部门创造价值。
这样，你自然就知道，团队该怎么配合与协同。
意识不到整体性的人，容易出现严重的本位主义，什么事情只考虑自己部门的利益，不顾公司整体的利益，这样才能校准团队的前进方向。
③ 动态性：从动态看变化
变化是永恒的，如果你意识不到变化，就会被甩在后面，用老办法解决不了新问题。
比如说，公司发布了今年的战略目标，如果你用动态的眼光去理解它，就一定会发现：
那些看起来对现在没有作用的战略，实际上是在向未来布局，让公司变得更值钱，也许现在看不到效果，但未来一定能收获红利。
当你再跟团队去宣讲公司的新战略，是不是就有更好的切入点、更容易让员工理解和接受？
我们不仅要看到现在，更要回溯过去，远望未来，才能找到发展方向，跟上趋势。
彼得·圣吉在《第五项修炼》中，认为系统思考的所有观念，都是以增强回路、调节回路和延迟效应这三要素为基础建立的。
那，我们如何理解这三要素？
①增强回路
用更形象的说法，增强回路就是强者愈强，弱者愈弱。
这也就是为什么我会说，最好的团建就是带着团队打胜仗。
越是能打胜仗的团队，越是容易取得下一个胜利，这就是一个正向的增强回路。
②调节回路
所谓的调节回路，就像踩刹车一样。
比如说你是销售主管，发现这个月业绩目标没有达成，所以开始和员工复盘，看每个人的转化率，拜访量，调整员工状态……这就是一种调节回路。
③延迟效应
所谓的延迟效应，就是指任何一个行为对系统的影响都是滞后的。
比如说，你经常辅导一个员工的业务，但是他依旧拿不到结果。
按理说已经形成一个增强回路，为什么没有效果？
因为系统思考除了增强回路、调节回路和延迟效应之外，还需要考虑系统思考应用的3种基本模型。
①增长极限
增长极限，就是在你现有的正向增长回路中，经过快速发展，已经没有继续成长的空间了。
比如说销售主管辅导员工，你可能一直抓他的拜访量。但他每天最多能拜访5家客户，这就是他的极限。
如果你想让他达成目标，就应该从他的状态和转化率入手，才会有效果。如果你还是只抓他的拜访量，大概率是无用功。
如何判断自己是否处在增长极限？
很简单，就是你获得了增长，且增长到一定规模，目前增长停滞了。
那，怎么解决增长极限？有两种思路：
一个是继续沿用原增长模式、加大力度，复制以前成功的方法，看是否有效。另一个是找到限制增长的真正原因，去解决它。
②负担转移
负担转移，就是说当我们面对增长压力的时候，会选择短期有效的方案来暂缓压力。
有的员工能力不足，做不出业绩，管理者就自己上手替员工做，把员工背上的猴子背在自己身上。
负担转移会带来两个后果，一是目标被侵蚀，就是你真正的目标会被模糊，失焦。二是给你带来问题被解决的假象，给未来留下隐患。
那，如何判断是否陷入负担转移的思维模式？用长期的视角去看现在的解决方案，就有答案了。
之所以出现负担转移，是因为我们没有抓到本质，或者找到根本问题后失焦了。想解决负担转移，就要时刻提醒自己本质是什么。
③投入不足
如果你在增长的时候，投入不足就会限制增长，增长被限制又反过来影响你的投入，形成一个恶性循环。
比如说Review这件事，如果管理者投入的时间精力不足，Review就达不到效果；Review看起来低效，管理者会投入更少的时间精力。
所以，我在管理工坊中再三强调：与其学习一万种腿法，不如把一种腿法练习一万遍。
最后总结一下：
花半秒时间就看透本质的人，和花一辈子时间都看不透本质的人相比，注定拥有开挂的人生。
那，管理者如何抓到本质？需要你学会系统思考，用联系的、整体的、动态的眼光，去思考问题。立足当下，回溯过去，远望未来，在变化中紧跟趋势。
除此之外，找到自己的正向增长回路，利用调节回路不断优化，关注延迟效应的影响。找到增长阻力点，突破成长极限，始终聚焦在本质问题上，保持专注和深耕。
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