登录 注册
常用功能
A A
  • 超大
链接已复制好,马上发给小伙伴吧~

MBA智库资讯,汇聚中国主流的商业管理新闻

李想57条思考:人因痛苦而改变,因受益而坚持

内容来源:笔记侠整理自网络公开资料。

1月,理想汽车创始人兼CEO李想,接受《中国企业家》杂志专访,与记者展开了一深度对话。

众所周知,作为一名连续创业者,李想做过泡泡网、汽车之家以及现在的理想汽车,既有失败也有成功,创业管理的经验十分丰富。他的很多思考值得管理者鉴和学习,因此我们整理了李想以往发言中的精华内容,分享给你。

一、人因痛苦而改变,人因坚持而受益

1.对我自己而言,其实最可怕的就两件事情,第一是不知道自己不知道,第二是不能实事求是。

2.我没有退路,我不可能失败了以后再去找份工作,因为我从来没给别人工作过。

3.我觉得理想汽车是我个人的映射。我活着是为了掌控自己的命运,挑战成长的极限,所以我一定会选择最大的行业、难度最大的领域来做,并拿结果来验证。

4.我在内部经常讲两件事情,第一件事情是人和人之间的差别是信息获取能力信息处理的能力。另外随着大家研究更先进企业后发现,信息获取有两种途径,一种途径是靠自觉,另外一种途径是靠强大的工具。

全世界各种各样的先进的管理工具逻辑基本上都是一样的,它会让你更早地知道自己不知道。

5.这跟看病一样,很多时候我只知道哪不舒服,但其实自身很难有诊断能力,所以得借助外部的力量来诊断,比如读书、上课,请教好的咨询公司,跟好的公司沟通

6.我始终相信一个东西,就是人和人之间的差异没有那么大,当大家都能看到全貌的时候,很容易做出相同的选择。

7.在面对同样的困难时,我们跟困难的关系其实就3种,一种是被困难压在底下,生不如死,痛不欲生,一种是跟困难面对面相互博弈,还有一种是站在上边去看这个困难,把困难当成一种游戏,当成一个项目去解决。

8.这3种关系其实都是由认知决定的,认知低的时候你就被问题压在下面,认知再高一点的时候,你跟问题面对面互相博弈,认知高的时候,你会发现不就是个问题吗,我们去解决就好了。而且随着规模的扩大,你面对的问题的难度和挑战也是不一样的。

9.当你发现各种各样的问题层出不穷的时候,你真的要去思考一些哲学层面的问题。它最大的好处是帮你跳出来看待这些问题。

10.大家因为痛苦而改变,因为改变之后受益而坚持。

11.困扰年轻的人无非两点,而且是两个极端:一是没有目标,没有意愿;二是目标太多,没有毅力。少找目标,多达成目标,你就不会被目标搞死了。

12.任何事情的组成简化为:目标——过程——结果,而对于一个有目标的人,问题肯定会出现在过程中,所以一旦感觉不太对劲,马上用这个工具判断自己:

我所进行的过程与我要实现的目标是否一致?不一致的话,问题出现在哪里?用目标来判断正在进行的过程是否相符,是否是最佳的过程,能否产生结果?

这样,问题就会找出来,然后解决问题,目标就可以完成了

13.对于创业一号位而言,如何抵挡住各种诱惑,如何不被竞争舆论股东等外部因素带偏节奏,包括面对巨大压力和企业生死的时刻,仍然能够坚持和不放弃,心力强大是很关键的。

哪个完成了从0-1的企业不是多次从ICU(重症加强护理病房,隐喻经历重大挑战)里爬出来的?这就是对于创业者最核心的考验,更是千金难买的成长。

14.成长对我而言是非常重要的内驱动力,每过一段时间回头看,如果我发现自己没成长,我会特别惶恐。成长对我很关键,它让我整个人打开,去接受那些跟我不一样的、新鲜的人和事,而不是上来就否定别人,认为跟我不一样的都是不对的。

15.更高级别的管理是,一个领导者需要自己什么都会、都擅长,而是如何找到更多优秀的管理者,并帮助他们不断的提升,提升自我认知协作的认知、管理的认知。

16.从一个普通人到优秀的人、管理者、领导者,到成为顶尖的领袖。每一层的认知都是天壤之别,只有到了更高一层,才可以更好地看到低楼层的问题。

让一层痛苦不堪甚至感觉灾难的问题,在三四层看到的重要程度是完全不同的。并非你的管理者和领导是瞎子,对问题视而不见,他们看得其实比你更清楚和全面,只是那些问题根本就不是关键所在。

二、对手的通病:“基础的看不上,牛逼的做不到”

1.规模小的时候,速度就是效率,规模大到一定程度时,质量就是效率。

2.阶段错配是很多企业最大的问题,没有这个阶段的命,得了这个阶段的病。

3.战略的核心就是取舍,我从来不相信以少胜多,但是我在每一仗上,投入都比别人多。

4.品牌包含两个方面,一个向外,怎么去跟用户讲明白你是谁;另一个向内,是我们的使命愿景价值观,怎么向团队讲明白自己是谁。

5.你可以把品牌理解为我的“头”,产品是我的“身体”,商业模式就是我的“血液”。

6.随着时间推移,我们最后会跟苹果特斯拉一样变成三层的研发投入,因为最后大家比拼的还是研发能力,每往下探一层你的能力就更强。

7.车的商业模式就3种:

一种是制造业的商业模式,大概有10个点的毛利率就可以了;

第二种是消费品的商业模式,对于汽车来说,有10到20个点的毛利率就已经很高了;

第三种是成为一个科技企业,那你需要达到20个点以上的毛利率,才能支持科技企业的研发投入。

8.我觉得任何一个产品都要做好3个维度:

第一个维度是向往感,用户买一个全新时代的产品一定要有向往感;

第二个是价值感,再有钱的用户也在意座椅到底有没有通风,通风到底是吹风的还是吸风的。在中国能买20万以上车的人群,其实总共就几千万,这些人一定是理性居多;

第三个是安全感,因为一辆车承载的是一家人。这里边也包含硬件和软件,硬件一定是做超用户需求的,软件要满足用户的需求。

9.曾教授教了我们3个东西:

第一个,战略不是少数人想出来的,是共创出来的,共创的核心目的是让大家一起去看这个世界,只要你看到了,很多时候你就知道怎么去规划了。

第二个是帮我们梳理了从0到1要干什么、从1到10要干什么、从10到100要干什么。因为阶段错配是很多企业最大的问题,没有这个阶段的命,得了这个阶段的病。

比如他提到从0到1的时候,其实是要验证自己的生存能力,从1到10是把你验证完的东西发扬光大。但是很多企业不愿意干从0到1的事儿,而是一上来就想干从10到100的事儿,那它一定折。

10.我们如果能够解决行业的问题,我们就会成为行业的领先者,我们如果能解决竞争的问题,我们就能在竞争中能获胜。行业最大的问题跟我最开始的判断一样,一直没有变过,一个是充电问题,一个是电池成本问题。

11.我一直在等800V时代的到来,相当于从2G变成4G,另外如果10分钟可以充一辆车,翻台率高6倍,就有无数人进入这个行业投资了,因为他有钱可赚。所以这背后是技术代际的变化。

12.我们认为理想更像星巴克,就是我做到差不多就可以了,但是能保证你足够的快捷方便,效率够高,剩下的你自己解决问题。

13.选方向,我会问自己几个问题: ①这个市场需求大不大?②到底是不是刚需?③到底是不是刚需?④到底是不是刚需?⑤我们能不能做到第一?如果五个问题的答案都是YES,那就立即行动。

14.所有的对手都是“基础的看不上,牛逼的做不到”,这是很普遍的事情。

0到60分的事不愿意做,老想做60分甚至80分以上的,但自己又没有80分的能力,所以最后才只能做到几分。

但是我们发现,把基础的做成,就已经决定胜负了。基础的事是最容易拿分的事,所以也是最容易决定胜负的事,60分以上的事情,决定你能多久。

15.方向,是创业和发展的第一个重要指标。即使我们自己很笨,只要坚持一个正确的方向,一直坚持,也会取得不错的成果。

16.企业管理中则会运用到目标管理,从目标的制定、目标的实施、目标的监督考核、目标的总结、目标的修正,看起来是很复杂的,但是作为管理工具是相当有效的。

目标是导航标志,阶段性的成果分析工具,目标就是我们人生和企业雷达,不要让自己和企业变成一个没有雷达的飞机。

17.商业的最大驱动力是科技,但是科技背后的驱动力是人。

三、组织是对内的产品,业务是对外的产品

1.组织是对内的产品,业务是对外的产品,我觉得这两个是要坚决捍卫的。

2.组织的另外一个挑战跟规模相关,因为不同的规模又会决定你的管理方式

比如规模小的时候,用职能型的方式就能管理好了,但是像我们这种涉及软件硬件、AI等各种复杂因素、长周期的企业,你如何做到确定性和灵活性能够兼备?那你就要去研究全世界最成功的企业。

3.我们虽然是制造团队,但对数据的拥抱比互联网团队还积极,所以整个工厂的智能化程度、数据化程度高到难以置信的程度。

谁愿意拒绝自己掌握一个更强的工具?难道我有枪以后就不能穿防弹衣吗?所以让大家知道,是我们管理公司的义务所在。

4.这么多年,我的一个很大的感触是,其实很多时候组织的升级变化是永远存在的,根本不可能一蹴而就。而且组织能力的升级,跟规模息息相关。

5.规模小的时候,我们自己内部讲速度就是效率,但是规模大到一定程度的时候,质量就是效率。

因为任何一个低质量的决策,低质量的产品,低质量的制造管理能力,都可能让你损失几十亿、上百亿,甚至可以让你的公司直接倒闭

6.组织是有4个环,环环相扣的——第一个环是你要有文化,有统一的价值观,第二个环是流程,第三个环是人才体系,第四个环是激励体系

7.如果你没有特别好的方法,复杂也同样会变成你的痛苦,当你能看到全世界各种各样先进工具、先进管理方式的时候,其实你看到的不是复杂,而是丰富。

如何把复杂变成丰富,这些全世界最厉害的企业、最厉害的组织是怎么做的,我觉得这是我学到的。

8.我做最多的不是给团队做加法,而是和团队一起做减法。团队非常努力,希望在每一个领域、每一个环节,单独看每个事情也都很有价值,但是精力有限,实际执行下去往往事与愿违,越努力越背道而驰。

9.我第一次创业很关注竞争中关村在线、太平洋电脑网,我天天盯着他们、分析它们,但最后没有赢。第二次创业的时候我没关注竞争,只关注用户,然后彻底赢了这个市场。到了第三次创业,我更关注组织。

10.过去两次创业告诉我,你是什么样的组织,你就能够达到什么样的成果。所以我更关注组织的成长,不会被外界搞得很纠结。只要团队按照我们的计划,甚至超过我们的计划在成长,最后结果是水到渠成。

11.我们能看到王健林去做电商并不顺利,不是因为这些人不够聪明、资源不够,而是组织和这种新的技术、新的商业模式是不匹配的。

12.今天,公司与公司、组织与组织之间的竞争,已经不再是原来面对面地拼刺刀,而是组织迭代能力的比拼。最后比的不是谁的起点高,而是谁的成长速度快,这是企业竞争的关键。

四、公司的价值观,来源于创始人

1.文化不是缺什么补什么,而是你真正优良的东西,能帮助你获得成功的东西,并且是每个人誓死捍卫的东西。

2.人和人之间最大的差别就是对于工具的使用。你用枪,我用刀,我就打不过你。

3.一个企业遇到的最核心问题是,从你不知道自己不知道,变成你知道自己不知道。

4.一家公司的价值观绝大部分源于创始人和核心团队

5.团队里每个人都是的心态,就不用天天谈心了,因为每个人都会用赢来激励自己,不需要哄,自我驱动是必然的。

6.企业文化到底是什么?

汽车之家的团队很早达成一个共识:企业文化,是一帮人约定好的,一个简单有效的标准定义什么叫对企业好的东西。

7.创始人要能共享利益

懂得跟团队去分享利益,听起来容易,做起来也很难。既不能让团队饿着,也不能让团队撑死,包括期望值管理,这是一个很系统的东西。

8.这世上真的没有不求回报的人。我们常说的不求回报,只不过是不求利益上的回报而已。

不要利益上的回报,那就肯定需要别的回报,比如内心的满足等等。不要利益回报的人,其实是最难满足的人,从结果上来看是最自私的人。

9.人最不缺的就是方法,最缺的也是方法。不缺的时候方法很多,就是用不上;缺的时候,方法也很多,就是没有最有效的那个。

方法本身并不重要,为了实现目标而存在的方法是最重要的。

10.如果人不够优秀,我们努力也没有用。是不是我们每个人都要招100分的,我认为也没有必要,我们更倾向于我们招到80分以上的人,然后大家一起往100分去成长。

11.任何人在完成九年义务教育后,其实都是一块金子。可能因为种种原因,这块金子有点生锈,看起来像一块生了锈的铁,于是就会出现这样一个况:

我认为他是一块铁,所以我对他的要求也只是做铁的事情,他也认为自己是块铁,所以他一辈子就是块铁,顶多是块好铁或烂铁的差别。

而第三级自信的人会坚信,你其实就是一块金子,虽然你现在表面的样子是铁,但是他会以金子的标准来要求你和帮助你,这个短暂的过程会很痛苦,但是结果很不同。

12.一个真正的领导应该干的,就是让铁变成金子,让铁有金子的信心、提出金子的要求、创造金子的价值

参考资料:
1.对话李想:人生最可怕的就两件事情,中国企业家杂志;
2.李想:要么死,要么千亿美金,中国企业家杂志;
3.李想给创业者的建议:把握住节奏,是成功的核心能力,笔记侠;
4.李想的15条复盘,笔记侠;
5.李想:从普通人到顶尖领袖,差了5个认知“楼层”,正和岛;
6.李想的投资笔记:为什么我的投资业绩很糟糕,李想。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
6 +1

文章评论

总共收到0条评论

登录后发表评论,还没有帐号现在注册