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如何打造一个面向未来,快速敏捷的企业文化?

文|李斌

大部分人对于工作的理解是:进入一家公司,按照公司的愿景目标岗位的职责和JD服从上级的安排,按部就班,有条不紊的工作。

这是一种规训组织观念,我们在被规训的场域按照一定的条件运作。 当我们迈进互联网时代后,一切都发生了变化。

新的技术和新的模式正在激烈颠覆我们当下的观念;新的世代人口也在转换新的工作方法,拥有新的生活模式。这种冲击造成了一种随时建构的组织观念:没有一成不变的,我们要随时建构新的组织生态和运作模式。

于是,参照对象没有了,时刻都处在过程中。由此,一个关于组织的新观念应运而生,这就是“敏捷”。

作为一个从软件开发被移植到组织发展领域的观念,敏捷正如其本义而言,是指我们能够快速响应外部环境以及内部员工个体的变化,确保生产经营稳定性

曾经有一句调侃,“在互联网企业,大家PK的不是不犯错误,而是看谁先犯错误 。”因为先犯错误的企业,如果及时调整,一定能够快速地获得经验,汲取教训,从而获得更快的增长和发展。

那“如何打造一个面向未来,及时调整,快速敏捷的企业文化”?

麦肯锡从23个企业的敏捷组织实践中概括出了5个敏捷的标志,包括战略组织架构流程、人员和技术。

图源/《The five trademarks of agile organizations》

这些标志包含了全部的管理实践,基于这些,我从HR角度谈一谈具体我们可以从哪些地方着手,打造敏捷的企业文化?我提出了六个方面,共18个小点。

01、扁平化与灵活

企业本身并不是活的因素,企业的反应或者决策是靠内部的个人、团队组织来承担的。企业要想灵活和敏捷,首先是内部的这些活性因素的灵活和敏捷。

而从个人,到团队到组织,构成人员越多,稳固性和复杂性会越来越大,敏捷的难度也就越多。

所以我们先谈组织面。

组织决策慢一个核心原因就是层级体系复杂和官僚习气,以及由此而产生的官僚惰性。所以为了让组织更加灵活,第一个要做的就是让组织变得更加扁平,剔除过多的层级,让信息流通的更加快速。

扁平结构,分散决策

扁平结构带来的是分散决策,不把权力过分地集中在一个人身上。这样对外部反应的个体和团队会增多,只要内部不是专制体制,一般来说能够充分获知外部环境的变化。

小团队和轻组织

规模更小的团队,承担的职责也更加专业。相对于庞大的团队和组织来说,越小就越灵活,建改拆并相对也更加容易,而且不至于对整体产生冲击。

而且越小的团队,个人投入会越大,没有林格曼效应的阻挡,团队产出也会更大。

面向市场客户组织设计

传统的组织设计更加注重功能和职能的匹配和完善,但专注于形式的设计也容易拖慢对业务的反应,所以新的组织设计上要更加地贴近市场和客户。

这从HR组织进化上也可以看到,越来越多的BP职能的呈现就是代表。

02、液态化和流动

波兰著名的思想家鲍曼有个关于“液态社会”的著名论断,鲍曼写道:

“在液态现代社会,不再有永恒的关系、纽带,人际间互有牵连,但不再着重紧密扣紧,在于可以随时松绑。”

也就是说传统的固定关系的时代结束了,现在的社会更加流动了,人与人之间的关系,人与组织之间的关系,组织与组织之间的关系都是流动的。

所以组织内部,过去的那种分工组织结构在液态社会就会有危机风险。大家都在调侃年轻一代不爽就离职,但调侃归调侃,这背后面对的现实却在考验大家。怎么办?

既然已经是液态,那我们就按照流动社会的原则来面对。

组织与外部的关系

过去是有强硬的边界,但共享经济互联网风潮之后,大家都认为这种边界越来越不明显。各种合作和联盟成为趋势,你中有我,我中有你,不再强调竞争,而是强调共

组织内部的关系

过去是一个个谷仓、一个个烟囱,团队之间都在彼此之间竞争,但现在我们强调的是无缝隙组织,打破谷仓,把团队协作写进价值观企业文化里。

这样的好处是,内部的流程和速度会加快,而不是陷入部门墙的隐忧之中。

零工经济灵活用工

越来越多的公司开始接受灵活用工和零工经济的模式,不再要求所有的员工必须是自己公司的员工,各种用工模式兴起。

当用工模式在变革的时候,我们也在探讨传统的管理模式的变革,对于有些岗位,就不一定是发月薪,改成发周薪、双周薪,甚至日薪。

03、民主化和参与

除了组织在变,我们更应该关心到组织中的个体

新生代的崛起,他们的思想观念、价值观念和我们这一代人有不小的差距,他们如何面对工作,面对社会是值得探讨的。

有一点很明显的,他们对于不公平的容忍程度正在下降,在优渥环境下生长的一代,在互联网浪潮影响之下,更加关注的是个人的隐私、自由和平等,对公正的渴望更加强烈,对等级的厌恶更加强烈。

他们期盼一种更民主化的“善治”体系。

科层制和伙伴式治理

科层制是一种严格的等级体系,服从和规则是其显性特征。但随着等级制的崩溃和解构,后科层制时代更需要的是伙伴式治理。

所谓的伙伴式治理是新型的团队关系管理模式,更加注重的影响力领导力,而不是基于等级的权威。

参与式

发挥所有员工的动能,就应该推动参与式的理念。让员工参与公司决策管理中来,倾听他们的意见和想法。越是能充分调动员工动能的企业,越是能够提升员工的敬业度

持续式的绩效管理

过去的绩效管理都是周期性的,通过绩效沟通设立目标,然后周期结束后进行评估和评分,最后有个反馈和沟通的过程。

但现在这套体系越来越不被认可,很多的企业已经废止这样的绩效考核模式。转而采用持续性的绩效管理模式,强调的是及时地沟通和持续的沟通。这样有问题能够快速的得到反馈和解决。

04、自主化和激活

外部的变化不仅颠覆了工作的模式,甚至也消解了工作的意义。

人们经常彷徨于为什么要工作的漩涡之中。或者消费主义的盛行又给我们增加一些苦楚,我们有能量,但却无法产生动力。企业的管理在X模式之下显得苍白而无力量,我们找不到如何调动员工积极性的方法。

有的时候给予了太多的激励和奖励,发现一样起不到价值

在敏捷时代,需要丢掉的是这种包袱,换一种思维反而更加容易产生效果。这种思维就是自主化,通过激发个体的内在动能,产生对于行为的外在牵引。

OKR为代表的自我驱动式管理

OKR着实流行了一段时间,虽然在国内它不一定有效果,但是这种OKR的精神还是值得我们学习。

其实是自我驱动式管理的一种手段,把成绩与奖金脱钩,纯粹依靠这种自我的动能去激发对更高目标的挑战。这样才会产生更好的效果。

黑客马拉松为代表的创新激活

脸书公司的黑客马拉松传到国内后,一时间不少城市都兴起了这种玩法。

这本质是一种创新的工程师文化,通过形式新颖的创新鼓励玩法,来达到自我驱动。不创新,组织就不会有生机。而且创新是以最小代价博取最大收益的方法。

绩效小组等各种自主化的组织

这是一些新型的组织形式,把职能小组变成绩效小组,这样就更容易与业绩挂钩,小组的动能也会更强。还有自主化的组织,无领导的组织,让员工自我管理,没有了管理层级反而产生了很好的效果。

05、可持续和组织学习

要可持续的发展,必须为组织输入新的营养和资源。世界变化太快,知识更新太快,学习变成组织源头的活水,唯有持续学习才能与时代同步。

相信大多数企业都在搞培训,但是培训有没有价值就是另外一回事了。

敏捷时代,一方面要更加地贴近业务,另外也要跟随着新生代的特点,去采用新形式。

学习型组织

学习型组织的概念老早就有,但是真要建立还很难。各种企业大学也有很多,但如何让培训产生价值依然值得探讨。终身学习是一种氛围,而不是一种制度

有的公司领导带头学,这种氛围就很容易有。而有的公司老板不去学,只让下属学,这气氛就差很多了。

组织学习

组织学习是一个特别的概念。阿吉里斯1978年就曾经给组织学习下过定义:纠正和改正组织的错误。这其实是一种对组织的修正和发展,也是属于当下流行组织发展的概念。

阿吉里斯一个重要的贡献就是提出了双环学习——不仅要追问事情发生的一级原因,还要去深度反思追踪根本原因是什么。

06、民主化学习和实践社区

民主化学习非常形象的概括了互联网时代学习模式。过去培训都是老师很牛,是一种单向的授课,现在老师变成了引导师,课堂变成了讨论,你可能是在向其他同学学习。

如果一个企业里有这种氛围,再加上如果还有一些学习的实践社区(COP),学习这件事情在这个公司里基本就不用愁了。

数字化和迭代

前面五个方面讲的都是制度层面或者观念层面,但现代的组织管理更多的是建造在各种IT系统上的。

再好的价值观企业文化都要转化为制度流程,而要保证他们能够得到有效的贯彻和执行,那数字化就是必不可少的。敏捷时代也要求更加快速反应、实时结算的系统支撑。

一切的敏捷首先是观念的敏捷,其次就是系统的敏捷。

云端

过去我们要装个系统,都是装在本地的,之后基本上要想更改功能就很难。特别是庞大的各种企业管理系统

但现在都在云上了,特别是HR的系统,据国外一项调查,HR的系统是企业所有职能系统中在云端最多的领域。所以随着不停的迭代升级,我们也能及时地享用到各种新的功能和体验。

实时计算和即时反馈

有云的支撑,实时计算就相对来说很容易了。我前面提到发日薪的例子,我这边打完下班的卡,那边日薪就发到帐户了,靠的就是这种实时计算的能力

员工来说,这种即时反馈也更加敏捷,符合当下的心态。

07、人工智能和自动化

我去参观过很多的共享服务中心,人工智能布置起来了,各种机器人助手出现了,这一切都是能够让员工体验到自动化,减少复杂流程。

当业务可以自动化实现的时候,显然一切都会更快一些。

以上就是我对敏捷文化的一些浅见,但敏捷除了文化观念、制度系统上的变革外,我觉得还有一点非常重要,那就是思维模式。

这种思维模式一定是一种能够拥抱变化,接受挑战的心态,不拘泥于传统,不陷落于窠臼。

及时调整,创新迎变,才是敏捷的最本质含义。

作者:李斌。盖雅工人力资源副总裁;15+年人力资源管理经验;专注组织变革与发展、战略解码企业文化人力资源体系建设。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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