作者:张丽俊 Cherry
来源:张丽俊(ID:zhanglijunCherry)
为什么这么说?
我们来探讨一下。
01、别和下属比能力
很多管理者,总是在和下属比能力。
他总想证明自己是最优秀的那一个,也不希望别人超过自己,不能允许别人比自己更优秀。
所以,他用不了能人。当他看见团队里有人在业务上比他厉害,能力比他强,就会打压、排挤别人。
为什么会这样?就是因为他有危机感,他害怕被取代。
他在招人时,也专门招不如自己的人。
需要人时,就招两个平庸的助手分担他的工作,他自己则高高在上发号施令,他们不会对自己的位置构成威胁。
两个助手既然无能,他们就上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。
这就是帕金森定律。
管理者最常见的错误,就是和下属比能力。
正如马总(马云)所说:领导永远不要跟下属比技能,下属肯定比你强。如果不比你强,说明你请错人了。
管理者一定要认识到,你不是什么都会,不是无所不能的。
所以你不要和下属比技能,体现你价值的,也不是你的技能,而是你对人才的管理能力。
因为管理是通过团队拿结果,下属能力很强,有100分的能力,你要通过你的管理,让他们发挥出120分的能力。
最后,在你的管理之下,他们产出越多,团队的贡献更大,管理者的作用也就体现出来了。
02、给管理者的3个建议
如果你的团队中,有比你能力强的员工, 恰恰说明你是一个非常有格局的人。
这时候,你遇到的挑战,就是该如何管理他们。
那么,该如何管能力比你强的人?斗胆给你3个建议。
1.为他们提供支持
他们的能力很强,有一套自己的做事逻辑和方法,你把事情交给他,不用担心他做不好、完不成。
但不能因为他们能力强,有自主性,就不管他了,你反而要为他们提供支持。
因为哪怕他再厉害,但是相对于管理者而言,他是资源稀缺的一方,比如缺乏内部人脉和外部渠道的支持,缺乏对公司战略意图的理解,等等。
要完成他的绩效,就离不开你的支持。
哈佛商学院的一项研究显示:一个人在工作中能否取得绩效,72%是由他的上级决定的,他自身决定绩效的比例只占28%。
所以你要去挖掘他们的需求。
你不要等着别人来找你,你要主动去找他们,提供力所能及的支持。
最简单的方法就是多和他们交流,问一些关键的问题。比如:“你希望我做些什么?我可以为你提供那些支持?”
问对一个关键问题,做对一件关键事情,会给业绩带来巨大的提升。
最终,你给他提供资源和支持,让他创造的价值,从100分做到10000分。
能力强的人,是非常有个性的,你帮助他达成业务结果,你们之间,也能建立起信任。
2.大胆授权
对于能力强的下属,在他们的擅长的地方,比你更专业的地方,你一定要给予充分的授权和信任,要敢于用人成事。
王坚担任阿里云总裁的时候,遭受到了诸多的批评和嘲笑,甚至有人当着王坚的面,公开说他是骗子。
但马云却信任王坚,力挺王坚,坚持对他委以重任,还在内部表态,每年给阿里云投10亿,连续投10年,做不出来再说。
十年磨一剑,终成阿里云。
有些管理者是不敢大胆用人的,即便是授权,也是遮遮掩掩。
这其实是把人才缩小了用,发挥不了他们的价值,是对人才的浪费。
所以,在他专业的地方,在他擅长的地方,你要大胆授权,把权力下放。
让他在职责范围内,调动资源去大展手脚,发挥聪明才智,取得更大的成就。
3.赋能团队
当一个员工特别优秀,一个人贡献了团队大部分的业绩,这时候,你要向他们学习。
如果你不学习,就可能出现一种情况,你非常依赖于某一个人。
如果他的业绩好了,团队的业绩就好了。他的业绩差了,团队的业绩就会差。
这对团队而言,并不是一件好事。
你不能用一个人的业绩优秀,而掩盖了团队的问题或个人管理能力不足的问题。
那么如何解决这一问题?就是躬身入局,向他们学习,然后萃取经验。
所以你要根据他的结果拆解他的过程,提炼出有价值的经验,然后复制下来,赋能团队。
拆解过程。他的结果很好,他干得非常优秀,那么他在过程中,具体做了哪些步骤?用了什么样的方法?是哪个地方做对了?
萃取经验。这些步骤,对结果会产生什么样的影响,哪些是最有价值的?哪些经验是团队缺乏的?
建立流程。萃取出来后,你还要将它流程化。然后变成标准动作,让每一个人都去学,每一个人都去用。
验证迭代。流程化还不够,或许不一定对,不一定适用。这时候,还要共同去验证,在一次次的复盘中,去优化流程,不断迭代。
最后让团队所有人都具备这样的能力,当人的能力提高了,团队战斗力就会更强。
当你带出了一支打胜仗的团队,你也会得到重用。
最后总结一下,做管理,不要和下属比能力。能用比自己强的下属,最能体现一个管理者的胸怀和格局。
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