酒店作为服务行业的典型企业之一，员工的服务质量至关重要。但是针对无形的服务，企业该如何对众多的酒店基层员工进行绩效考核就成了摆在许多酒店管理者面前的难题。华恒智信结合之前对于酒店行业的项目经验发现，管理者可以从以下几个方面入手：

第一，绩效管理，不只是绩效考核。企业往往喜欢实操性强的工具，量化的指标体系、打分制度就深得HR喜爱。尤其是对于基层人员众多、岗位繁杂的酒店行业，一张绩效考核表便可以万事大吉。对于一些企业，一谈到绩效管理，管理者以及HR企业就以为是考核，习惯于用考核打分代替来绩效管理。实际上，绩效管理是指管理者通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法，强调过程。而绩效考核是指主管或HR对员工的工作做系统的评价,从而检讨与评估员工工作表现的手段，只是绩效管理这一整个系统的一部分。总体来说，绩效管理着眼于未来，注重能力的培养，能够帮助管理者规划员工的职业发展。而绩效考核是对员工过去表现的一个阶段性的评估，只注重成绩的高低。

第二，企业需要确定绩效管理的大方向。绩效管理要与企业战略目标相挂钩，本着为战略服务的目的确定绩效管理的原则，如公平、公正、公开的三公原则。再者就是确定企业实现绩效管理的策略。由于现代酒店之间的竞争很大程度上是服务效率的竞争，因此，绩效管理在准确、精细管理的基础上还要注意对于流程的梳理，即“流程再造”（BPR）。具体而言，流程再造需要经历三个阶段：首先是辨别、描述酒店现有的流程体系，特别是管理和服务的核心流程。例如，某星级酒店，各级经理之间的沟通协调流程，汇报下达命令程序等等。其次是对现有流程进行评估和诊断。酒店的服务的衡量标尺应该是顾客为导向，因此现有流程是否合理就主要取决于客户满意度。当然，企业也可以参照内部员工的满意度，例如，他们对于目前的流程有什么正面和负面的评价，如果觉得哪点不好，是否有什么改进的建议等。最后，在评估完流程之后，企业就需要重新建构流程体系。一般的流程变革原则是“ESIA”。即清除、简化、整合以及自动化。详细来说，就是先清除原流程中的非增值活动，将一些互相扯皮的环节进行重组，再通过对员工的授权，借助于先进的信息系统进行自动化处理。当然，机器处理的同时也需要人工的协助维护。

第三，绩效考核指标设计。绩效管理的战略性部分是指标设计的依据。借鉴希尔顿酒店的做法，整个酒店的绩效考核系统主要分为三个方面：性格评分、行为评分和结果评分。

性格评分主要用于评价员工的个性，评分依据因素包括：对企业忠诚度、交流沟通能力、对主管的态度、团体工作能力、决策能力。评分基础是个性，难以变更，建议企业更多地运用在招聘甄选环节。

行为评分是用来评价员工的行为而不是个性，如评估员工对客人的热情程度、是否乐于帮助客人、接受客人的小费是否会致谢等。饭店运营中一般很强调员工对客人的行为，对其他员工的行为，这与员工的工作职责同样重要，因此行为评分在饭店企业中会经常用到。

结果评分则不同于上述两个“过程性评分”，即使员工行为与公司标准不符，但由于其结果是客人的褒奖，因此在结果评分中他或她会得到高分。但结果评分系统也不是完美无缺的

决定使用哪一种评分方法是一个复杂的决策过程，有些情况下工作决定了评估系统的选择，例如，，对于厨师来说，适合于单独使用结果评分。

解决了“评什么”这个问题之后，“谁来评”又该考虑。通常来说，企业会采取360度测评的方法。其中包括，主管评分，实际上，大多数企业的评估由主管进行，但是主管不了解员工，主管的年龄结构会影响评价结果：年轻主管给分更高；同事也可以参与评价，这还有利于促进团队合作；下级评价，酒店人员为基层员工，一般无下级；客户评价，这对针对客户导向的，以客户对于服务的满意度为准绳的酒店行业非常有效。

酒店作为服务行业的典型企业之一，员工的服务质量至关重要。但是针对无形的服务，企业该如何对众多的酒店基层员工进行绩效考核就成了摆在许多酒店管理者面前的难题。华恒智信结合之前对于酒店行业的项目经验发现，管理者可以从以下几个方面入手：

第一，绩效管理，不只是绩效考核。企业往往喜欢实操性强的工具，量化的指标体系、打分制度就深得HR喜爱。尤其是对于基层人员众多、岗位繁杂的酒店行业，一张绩效考核表便可以万事大吉。对于一些企业，一谈到绩效管理，管理者以及HR企业就以为是考核，习惯于用考核打分代替来绩效管理。实际上，绩效管理是指管理者通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法，强调过程。而绩效考核是指主管或HR对员工的工作做系统的评价,从而检讨与评估员工工作表现的手段，只是绩效管理这一整个系统的一部分。总体来说，绩效管理着眼于未来，注重能力的培养，能够帮助管理者规划员工的职业发展。而绩效考核是对员工过去表现的一个阶段性的评估，只注重成绩的高低。

第二，企业需要确定绩效管理的大方向。绩效管理要与企业战略目标相挂钩，本着为战略服务的目的确定绩效管理的原则，如公平、公正、公开的三公原则。再者就是确定企业实现绩效管理的策略。由于现代酒店之间的竞争很大程度上是服务效率的竞争，因此，绩效管理在准确、精细管理的基础上还要注意对于流程的梳理，即“流程再造”（BPR）。具体而言，流程再造需要经历三个阶段：首先是辨别、描述酒店现有的流程体系，特别是管理和服务的核心流程。例如，某星级酒店，各级经理之间的沟通协调流程，汇报下达命令程序等等。其次是对现有流程进行评估和诊断。酒店的服务的衡量标尺应该是顾客为导向，因此现有流程是否合理就主要取决于客户满意度。当然，企业也可以参照内部员工的满意度，例如，他们对于目前的流程有什么正面和负面的评价，如果觉得哪点不好，是否有什么改进的建议等。最后，在评估完流程之后，企业就需要重新建构流程体系。一般的流程变革原则是“ESIA”。即清除、简化、整合以及自动化。详细来说，就是先清除原流程中的非增值活动，将一些互相扯皮的环节进行重组，再通过对员工的授权，借助于先进的信息系统进行自动化处理。当然，机器处理的同时也需要人工的协助维护。

第三，绩效考核指标设计。绩效管理的战略性部分是指标设计的依据。借鉴希尔顿酒店的做法，整个酒店的绩效考核系统主要分为三个方面：性格评分、行为评分和结果评分。

性格评分主要用于评价员工的个性，评分依据因素包括：对企业忠诚度、交流沟通能力、对主管的态度、团体工作能力、决策能力。评分基础是个性，难以变更，建议企业更多地运用在招聘甄选环节。

行为评分是用来评价员工的行为而不是个性，如评估员工对客人的热情程度、是否乐于帮助客人、接受客人的小费是否会致谢等。饭店运营中一般很强调员工对客人的行为，对其他员工的行为，这与员工的工作职责同样重要，因此行为评分在饭店企业中会经常用到。

结果评分则不同于上述两个“过程性评分”，即使员工行为与公司标准不符，但由于其结果是客人的褒奖，因此在结果评分中他或她会得到高分。但结果评分系统也不是完美无缺的

决定使用哪一种评分方法是一个复杂的决策过程，有些情况下工作决定了评估系统的选择，例如，，对于厨师来说，适合于单独使用结果评分。

解决了“评什么”这个问题之后，“谁来评”又该考虑。通常来说，企业会采取360度测评的方法。其中包括，主管评分，实际上，大多数企业的评估由主管进行，但是主管不了解员工，主管的年龄结构会影响评价结果：年轻主管给分更高；同事也可以参与评价，这还有利于促进团队合作；下级评价，酒店人员为基层员工，一般无下级；客户评价，这对针对客户导向的，以客户对于服务的满意度为准绳的酒店行业非常有效。