迈入管理者岗位，勇攀职场高峰，不是单一技能的表现，而是一系列技能的完美融合。从沟通协作到角色定位，从激励团队到个人目标管理，这个挑战与机遇并存的时代，领导者需要超越传统，具备更为全面的素养。

新任管理者的角色转换.pdf

1、“管理”的定义：通过他人，达成目标。员工需要的是“指导”+“支持”的组合： 指导：计划（建立结构）Structure/组织 Organize/教导 Teach/督导 Supervise/评估 Evaluation。
支持：询问（看法）Ask for input/倾听 Listen/解释（为什么）Explain Why/鼓励 Encourage/促成、协助（解决问题）Facilitate (problem solving)。

2、建立管理者的“三大核心思维”：
（1）任务导向：经济绩效为导向，公司逻辑
（2）关系导向：员工需求为导向，员工逻辑
（3）环境影响：社会责任和客户需求为导向，社会和客户逻辑

3、角色转换良性循环的六个步骤：
（1）自我准备
（2）加速学习
（3）根据实际情境制定策略
（4）保障早期成功
（5）通过沟通取得成功
（6）建立你的团队

4、“评估你的团队”的步骤：
（1）建立你的评估标准
（2）检查你的假设
（3）将职能专长考虑进来
（4）把团队合作的范围考虑进来
（5）把STARS情境组合考虑进来
（6）把岗位的重要性考虑进来
（7）评估你的员工
（8）测试他们的判断力
（9）对团队进行整体评估

公司管理岗位能力胜任力模型.doc

1、岗位行为通用能力：通过梳理各岗位的职能要求及行为能力、技术能力、职业发展路径，提炼各岗位的基础素质能力。
（1）自我管理：专业知识、情绪管理、自我管理
（2）关系协调：沟通能力、团队协作
（3）工作效能：客户导向、思维能力、执行力
（4）持续发展：学习能力、创新能力
（5）人员管理：人员管理与培养

2、岗位行为专属能力：通过梳理各岗位的专业技术领域及对核心能力的要求，提炼各岗位对应的岗位关键专业技能。具体能力由各岗位的具体专业领域和核心能力而确定，如软件应用、公文撰写、项目策划与实施管理等。

部门管理者系列：管理者角色定位.ppt

1、部门管理者的现状和烦恼
·依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；
·事无巨细，不善于授权；
·不善于跨部门沟通协作；
·虽有目标，但缺乏目标控制；
·不善于、不习惯做计划；
·救火现象普遍；
·未接受系统的管理技能培训；
·认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘；
·选拔、培训、激励下属；
·不善于建立有效的工作团队和工作网络；
·上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；
·下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；
·你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；
·你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；
·安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办。

2、部门管理者的角色错位
（1）土皇帝（如一方诸侯或小国之君）
·过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好；
·用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；
·喜欢抓权，权力欲强，官本位思想强，官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是·自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧；
·认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。
（2）自然人（把自己当成普通员工）
·对上司发表个人意见是没有问题的；
·对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；
·对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见” 。
（3）传声筒（此类管理者，可有可无）
有些部门管理者，高层问你们这个问题解决了吗，部门管理者就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，这些部门管理者可能电话不断，显得很忙碌。其实这个部门管理者并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。
（4）民意代表（站在下属的立场意气用事）
一些部门管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上部门管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此部门管理者应该对上司负责。

3、部门管理者角色定位与认知
（1）规划者
·明确知晓公司整体战略；
·牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；
·根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。
（2）执行者
·把公司决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；
·明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。
（3）危机/问题解决者
·建立解决问题积极心态，遇到问题不抱怨、不放弃、不拖延、不找借口；
·要不断提高个人专业知识、能力素质，这样解决问题才会是有源之水，有本之木 ；
·要善于做到用心观察问题、用心思考问题和用心解决问题，这样任何工作问题都是可以解决的；
·面对危机和问题，要带着解决方案跟上司汇报，因为公司请你来，不是要上司告诉你该怎么办，而是要你告诉上司该怎么办。
（4）模范者
·要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上公司进步的速度；
·通过良好的自我管理为下属树立榜样。
（5）绩效伙伴
对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的方式。例如“日汇报考核”，可采用早会或者部门例会，利用很短的时间，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况、理由分析及需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否饱满？是否主动？
（6）监督/控制者
对一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。没有自动自发的人。比如上学，学校老师布置的作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的心态出现员工不会做你希望他做的，只会做你检查的；你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。
（7）领导者
领导者决定了团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！领头人的速度决定整个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车头带”）。领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！
（8）教练员
“兵随将转，无不可用之兵”，下属的素质就是领导的素质，下属素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。人是天底下最好的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，有责任把他们的宝藏都开发出来。要宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。
（9）内部客户
顾客的第一层含义是：“购买我们的产品的人”；顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”；因此，我们的部门之间、同事之间，也就是互为彼此的客户，叫做“内部客户”。将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。当工作结束后，内部客户在我们的背后还默默对我们翘大拇指，我们才算是成功了！

管理者如何激励下属.pdf

管理者如何激励下属？
1、为员工安排的职务必须与其性格相匹配；
2、为每个员工设定具体而恰当的目标；
3、对完成了既定目标的员工进行奖励；
4、针对不同的员工进行不同的奖励；
5、奖励机制一定要公平:
（1）当众口头表扬、赞美；
（2）树大拇指，拍肩膀；
（3）写亲笔感谢函或感谢卡给部属；
（4）给予部属更大工作目标挑战；
（5）充分信任部属；
（6）将部属先进事迹在企业内刊公开；
（7）以身作责。

完整专题，点击查看→职场管理者的晋级秘笈：12项技能塑造卓越领导力

图片来源：图虫创意

迈入管理者岗位，勇攀职场高峰，不是单一技能的表现，而是一系列技能的完美融合。从沟通协作到角色定位，从激励团队到个人目标管理，这个挑战与机遇并存的时代，领导者需要超越传统，具备更为全面的素养。

新任管理者的角色转换.pdf

1、“管理”的定义：通过他人，达成目标。员工需要的是“指导”+“支持”的组合： 指导：计划（建立结构）Structure/组织 Organize/教导 Teach/督导 Supervise/评估 Evaluation。
支持：询问（看法）Ask for input/倾听 Listen/解释（为什么）Explain Why/鼓励 Encourage/促成、协助（解决问题）Facilitate (problem solving)。

2、建立管理者的“三大核心思维”：
（1）任务导向：经济绩效为导向，公司逻辑
（2）关系导向：员工需求为导向，员工逻辑
（3）环境影响：社会责任和客户需求为导向，社会和客户逻辑

3、角色转换良性循环的六个步骤：
（1）自我准备
（2）加速学习
（3）根据实际情境制定策略
（4）保障早期成功
（5）通过沟通取得成功
（6）建立你的团队

4、“评估你的团队”的步骤：
（1）建立你的评估标准
（2）检查你的假设
（3）将职能专长考虑进来
（4）把团队合作的范围考虑进来
（5）把STARS情境组合考虑进来
（6）把岗位的重要性考虑进来
（7）评估你的员工
（8）测试他们的判断力
（9）对团队进行整体评估

公司管理岗位能力胜任力模型.doc

1、岗位行为通用能力：通过梳理各岗位的职能要求及行为能力、技术能力、职业发展路径，提炼各岗位的基础素质能力。
（1）自我管理：专业知识、情绪管理、自我管理
（2）关系协调：沟通能力、团队协作
（3）工作效能：客户导向、思维能力、执行力
（4）持续发展：学习能力、创新能力
（5）人员管理：人员管理与培养

2、岗位行为专属能力：通过梳理各岗位的专业技术领域及对核心能力的要求，提炼各岗位对应的岗位关键专业技能。具体能力由各岗位的具体专业领域和核心能力而确定，如软件应用、公文撰写、项目策划与实施管理等。

部门管理者系列：管理者角色定位.ppt

1、部门管理者的现状和烦恼
·依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；
·事无巨细，不善于授权；
·不善于跨部门沟通协作；
·虽有目标，但缺乏目标控制；
·不善于、不习惯做计划；
·救火现象普遍；
·未接受系统的管理技能培训；
·认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘；
·选拔、培训、激励下属；
·不善于建立有效的工作团队和工作网络；
·上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；
·下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；
·你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；
·你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；
·安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办。

2、部门管理者的角色错位
（1）土皇帝（如一方诸侯或小国之君）
·过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好；
·用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；
·喜欢抓权，权力欲强，官本位思想强，官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是·自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧；
·认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。
（2）自然人（把自己当成普通员工）
·对上司发表个人意见是没有问题的；
·对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；
·对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见” 。
（3）传声筒（此类管理者，可有可无）
有些部门管理者，高层问你们这个问题解决了吗，部门管理者就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，这些部门管理者可能电话不断，显得很忙碌。其实这个部门管理者并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。
（4）民意代表（站在下属的立场意气用事）
一些部门管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上部门管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此部门管理者应该对上司负责。

3、部门管理者角色定位与认知
（1）规划者
·明确知晓公司整体战略；
·牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；
·根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。
（2）执行者
·把公司决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；
·明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。
（3）危机/问题解决者
·建立解决问题积极心态，遇到问题不抱怨、不放弃、不拖延、不找借口；
·要不断提高个人专业知识、能力素质，这样解决问题才会是有源之水，有本之木 ；
·要善于做到用心观察问题、用心思考问题和用心解决问题，这样任何工作问题都是可以解决的；
·面对危机和问题，要带着解决方案跟上司汇报，因为公司请你来，不是要上司告诉你该怎么办，而是要你告诉上司该怎么办。
（4）模范者
·要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上公司进步的速度；
·通过良好的自我管理为下属树立榜样。
（5）绩效伙伴
对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的方式。例如“日汇报考核”，可采用早会或者部门例会，利用很短的时间，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况、理由分析及需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否饱满？是否主动？
（6）监督/控制者
对一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。没有自动自发的人。比如上学，学校老师布置的作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的心态出现员工不会做你希望他做的，只会做你检查的；你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。
（7）领导者
领导者决定了团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！领头人的速度决定整个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车头带”）。领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！
（8）教练员
“兵随将转，无不可用之兵”，下属的素质就是领导的素质，下属素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。人是天底下最好的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，有责任把他们的宝藏都开发出来。要宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。
（9）内部客户
顾客的第一层含义是：“购买我们的产品的人”；顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”；因此，我们的部门之间、同事之间，也就是互为彼此的客户，叫做“内部客户”。将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。当工作结束后，内部客户在我们的背后还默默对我们翘大拇指，我们才算是成功了！

管理者如何激励下属.pdf

管理者如何激励下属？
1、为员工安排的职务必须与其性格相匹配；
2、为每个员工设定具体而恰当的目标；
3、对完成了既定目标的员工进行奖励；
4、针对不同的员工进行不同的奖励；
5、奖励机制一定要公平:
（1）当众口头表扬、赞美；
（2）树大拇指，拍肩膀；
（3）写亲笔感谢函或感谢卡给部属；
（4）给予部属更大工作目标挑战；
（5）充分信任部属；
（6）将部属先进事迹在企业内刊公开；
（7）以身作责。

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图片来源：图虫创意