作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
今天，我想跟你探讨一个观点：管理不是改人所短，而是用人所长。
01、不是改人所短，而是用人所长
很多时候，我们总想改变别人的短处，想让人成为一个全才或者通才。
但在这个世界上，除了少数天才外，大多数人的精力是有限的，“完人”和“通才”特别少，很多时候看见一个人什么都会，其实你仔细了解一下，就会发现他大概率是样样通、样样松。
而一个人在某一方面特别厉害，那么他在别的地方，就会有缺点。想要改变一个人的缺点是非常困难的，哪怕可以实现，也非常不划算，因为花时间改变一个人没有效率。
管理大师彼得·德鲁克说：充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。
我非常认同，管理者的任务不是去改变人，管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就像我们身体的每一个器官，它们一起协作，最终组成强大的个体。
所以一定要用人所长，甚至你要让他的某个长处超过你。
通常来说，你是老板，你是管理者，他们很难在综合领域超过你，但你用他，他一定要在某一个领域比你强。
如果你不能用人所长，找的是各个方面都不如你的人，到最后，不管遇到什么问题，他们都会找你，哪怕你再厉害，也会被累死。所以我用人时，如果他没有什么地方能超过我，我是不会要的。
美国的钢铁之父卡内基的墓志铭上写道：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”
但我要在这里提醒一下，所谓容人之短，并不是对短处无限的包容。如果他的短处是致命的，也不能用。因此，还是要对短处进行防范，对组织没有影响的短处就可以容忍。
02、识别长处，做到用人所长
要用人所长，避人所短。那么该如何识别人的长处，并且用人所长？在这里，分享4个观念。
1.长处是一种比较优势
要用人所长，我们还必须清楚什么是长处。
通常来说，长处是可以比较出来的。我们如何证明一根棍子短？其中一个办法就是找一根比它长的棍子跟它做对比。
如果你想了解自己的长处，你就可以问自己：
有什么事是我做起来很容易，而别人做起来却非常困难的事？你能找出来，这就是你的长处。
对团队来说也是如此，我们想要看到每一个人的长处，也可以通过比较得出结论。
现在团队中的人，谁更适合这个岗位？
他在哪一方面更有优势？
他的优势是否为某一任务所需？ ……
Review就是一个很好的工具，我们可以用Review来帮助管理者看清楚下属身上的优势和特质。
那么Review到底该怎么做？有哪些流程？在《蹲马步管理工坊》中有全部的细节，可以练习学会。
2.长处要和任务结合
另外，我们对于人才的定义，不能太笼统，一定要需要基于某个特定场景或工作任务来进行定义。我们要基于事情评价，而不是给人贴标签。
简单来说，就是一个人的长处要跟任务和目标结合起来，只有在工作中有所体现，那么长处才有用，才算是某个方面的人才。
举一个例子：
比如有一个人口才非常好，非常有亲和力，这是一个优点，如果他去做大客户销售，他能迅速和客户建立关系，最终能把这件事做好，那么我们可以说他的长处是擅长外部交际或者和客户建立关系，他是一名做销售的人才。
所以，长处一定要和任务、工作联系在一起。
要用人所长，核心就是把合适的人放在合适的位置上。具体该怎么做呢？就是要因人设岗和因岗设人。
但这两者，是有次序的。大多数时候是因岗设人。根据岗位的需求，来进行排兵布阵。
不过在针对个人时，规矩是死的，要因人设岗，要看到他的潜力和能力。甚至当人某一方面能力特别强，或者他适合做0~1的创新业务，也可以创造性设置岗位。
很多时候，事情完不成，原因无他，就是把人放错了位置。放错位置不要紧，关键在于快速调整，否则对双方都是没有尽到责任。
4.将长处转化为贡献
你用人所长，将人放在了合适的位置上还不够，还要让他能发挥出长处，将长处转化为贡献。核心就是责权利对等。
①责，即责任。对于高潜力人才，你一定要给予他高目标，给他有挑战性的任务。每一个人都有成长进化的本能，所以，你给他布置的工作要有挑战性，一成不变只会磨灭热情。
②权，即权利。我们不能授责不授权，不是说布置任务就不管了。你给了他很大的责任，那么你也要给他相应的资源，给予他帮助，帮助他完成目标，达成绩效。 ③利，即利益。当一个人发挥出长处，并且将长处转化为了价值，你也要给予他合理的回报。当他得到的回报，对得起他的付出，他就会觉得值得，从而对公司忠诚，把工作当成事业。
以上就是用人所长的4个方法。你能够识人用人，将合适的人放在合适的位置上，你就解决了80%的管理问题。
暂无评论，点击讲两句