导语：为什么管理者要躬身入局？具体入什么局？本文与你一起探讨。
作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
01、为什么管理者需要躬身入局？
躬身入局是对管理者的基本要求，但很多管理者都做不到。
他们天天坐在办公室里，然后指手画脚。
一旦拿不到结果，他就会说：
“明明我的战略这么清楚，为什么你还是干不出来？”
“我都说了怎么做，就这么简单的事情，你都做不好？”
最后，归因在下属身上，认为是下属的能力不行，是下属的执行力差。
事实真是这样吗？
什么意思呢？
你在办公室里，制定了方法和策略，你觉得是对的。你就会觉得之所以没有完成，是下属的执行有问题。
但真正干活的人，是服务客户的，因为一些你不知道的原因，所以你制定的策略和方法，很可能他们根本落不下去，这时候他们就会认为你的决策是错误的。
之所以如此，是因为双方所站的角度和出发点不同。
而实施行为的人，则更多地是从具体情况出发。
那么怎么办？
就是躬身入局。将旁观者的角色变成实施行为的人，这样才能看清楚问题，避免错误归因。
所以，管理者一定要入局。
图片管理者要入什么局？
那么，管理者要入什么局？
1.下属的局。
首先是入下属的局。
对管理者来说，随着职位越来越高，就会离一线越来越远，这是正常的。
但管理者是要做决策的， 如果完全不了解一线，很难做出正确的决策。
你是高管，入下属的局，不是说去深入业务细节，而是要知道，业务是应该怎么运行的，知道背后的逻辑。
如果是基层管理者，入下属的局，则是深入业务细节中。比如你是销售管理者，当下属无法签单的时候，为了搞清楚他签不了单的原因，要陪访签单，为他们提供支持，帮助他们解决问题。
2.入客户的局。
除了入下属的局，还要入客户的局。
你一定要花时间和客户在一起，挖掘客户的需求，从客户那里找答案。
你的创新业务怎么做，用户体验怎么做，服务品质如何提升？这些问题的答案，你都要从客户那里去寻找。
每一个季度，至少接两家咨询，自己带队去完成项目。
为什么我会这样做？
因为一旦见客户少了，对客户的理解就会很浅，设计产品的时候，做战略的时候，很可能就会经验主义先行，成了“我以为”。如果不跟客户聊需求和困境，只有下面的人汇报，很难抓住客户的真需求。
所以，不管你的职位有多高，你都要离客户近一点，更近一点。
02、如何才能躬身入局？
那么，如何躬身入局？有没有什么方法？
1.深入现场
要真正的躬身入局，就不要怕两脚沾泥。
稻盛和夫说：答案在现场，现场有神灵。
遇到问题时，不能只在办公室臆想，而是要去现场找方法，去基层，或者去拜访客户。
稻盛和夫也是这么做的，稻盛和夫拯救日航，3个月之内，通过多样的形式，走访、座谈会、大会、空巴等等，跟3万名日航员工握手，然后问：“你认为呢？”“你认为呢？”“你认为呢？”
稻盛和夫认为，遇到麻烦多找找自己的问题，如果自己搞不明白，就找自己的部下，找找一线员工，他们有办法。
2.定义问题
当你真的躬身入局，你就会发现存在的问题。
但这时候，看到的问题，很可能只是现象。并不是真正的问题。你必须去伪存真，找到真问题。
比如，你到一线去，你看见每一个人都非常忙碌。忙且混乱，导致出了很多错误。
那么，是缺人吗？
你是一个中层管理者，你的下属总是来告诉你，他需要招人，因为有两个员工离职了。
那么要直接招人，把坑填上吗？
这其实也是假问题。
更重要的是搞清楚这两个员工为什么离职，是管理上有问题？还是激励不到位？
你看，问的问题变了，答案也不一样。
3.入未来的局
问题定义清楚了，要一头扎进去解决这个问题吗？
其实不是。
德鲁克说过一句话：“成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。”
很有意思。
这句话背后藏的道理是，解决问题虽然很重要，但企业中的问题，管理上的问题是解决不完的。
要从现在的问题中抽离出来，站在未来的层面去找答案。
还是上面的例子。
但下属的认知达不到，立马招人，可能是他想到的最好的方法了。
所以，这时候，管理者除了帮助他出解决方案外，更重要的是，你还要教他，应该怎么样思考，以及为什么要采用这样的方案。
这样做的目的，其实是在帮他开天眼，帮助他提高自己的认知，让他更深入发现底层的问题。
如果他的认知没有提升，不具备解决问题的方法，等他遇到了难题，还会再来找你，这时候，你就变成了下属的手脚。
一旦他掌握了思考的方法，就能解决很多相似的问题。
你也就能释放出来了，从而做更能产生效益的事情。
今天的问题，其实是昨天的“解决方法”导致的。站在未来解决问题，入未来的局，更有效果。
入未来的局，不仅能起到预防问题的作用，甚至连老的问题都解决了。
比处理问题的能力更重要的，是预防问题的能力。
所以管理者躬身入局很重要。既入下属的局，也要如客户的局。如何入？深入现场，寻找答案；定义问题，找到真问题；从问题中看到机会，入未来的局。
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