【客户行业】国有企业

【问题类型】绩效考核

【客户背景】

某集团位于北方三线城市，属于公益类国有资本投资公司，业务主要围绕城市的基建、养老、城市供水、照明、智慧城市等开展。随着集团的不断发展壮大，其在促进城市公共事业方面的作用愈发凸显，不仅为城市带来了经济效益，也为居民创造了更加宜居的环境。

随着政策要求改革，该集团不断发展，市场化改革的进程也在逐步推进，对下属各单位市场化的经营和管理方面要求都越来越高，因此，原有的体制内的管理机制已经不适应市场化的转型发展。为了促进下属各个公司快速转型，该集团决定以绩效考核体系为抓手，推动改革。然而在改革中，各单位对绩效管理的抱怨较多，问题突出，比如，集团对各下属单位采取一刀切的考核方式，没有体现各单位的特点和差距；集团不清楚应该为下属各单位制定什么样的目标，导致各单位考核标准模糊等。在此背景下，如何对下属各单位进行针对性的考核成为困扰集团管理者的难题。因此，企业领导邀请到了人力资源专家——华恒智信，帮助企业解决该集团绩效考核管理问题。

【问题分析】

经过对该集团下属各单位现有绩效考核制度的研究，结合对各单位的实地调研与分析，华恒智信总结出目前集团对下属单位在绩效考核方面存在三方面的问题。

一、考核方式一刀切，没有区分不同企业的特点

通过调研了解到，该集团对下属企业的考核采取了统一的考核方式，无论企业类型如何，都被要求按照相同的指标和标准进行绩效评定。这种“一刀切”的方式很难体现下属各单位的特点和发展需求。例如，有的单位是公共事业单位，盈利并不是其关键的考核指标，而更需要关注其服务水平和用户满意度；有的单位需要市场化经营，盈利能力是其核心竞争力，应该重点考虑盈利情况；还有的单位可能是负责完成上级交办的任务，应该根据任务完成情况来评估绩效。因此，将这些不同类型的企业一概而论，设置一样的指标，很难实现公平和有效的绩效考核。

二、考核目标制定不合理，无法对下属各单位进行合理的评价

项目组通过深入项目现场了解到，由于下属各单位涉及的板块多，集团缺乏明确的目标设定依据。这就导致了各个公司面临着不同的挑战和目标，有的公司可能需要处理历史包袱，有的单位可能正努力实现减亏，另一些则可能致力于提高营收或盈利水平。这种情况下，集团无法对下属各单位设置统一的评价目标，不清楚各单位报上来的目标是否合理，也无法有效地衡量各单位的表现和贡献。

三、考核结果不公平，没有分析各公司的实际情况

通过访谈了解到，目前集团对下属各单位的考核结果是根据考核指标得分进行排序，并没有充分分析不同公司的情况。有些单位在考核中获得较高分数，可能是因为所在行业趋势良好，市场环境优越，或者上级对其投入资源较多，而并非完全是这些单位内部工作表现的结果。这种情况下，即使某些单位的工作表现并不突出，但由于外部因素的影响，他们也有可能获得不公平的高分，而有的单位即使再努力，可能因为行业环境差，没有获得较高的利润，在考核也就无法获得高分，进而导致考核结果失真。

【解决方案】

在对该集团下属各单位绩效考核的现状问题进行初步了解后，专家老师结合各单位发展现状，经过多次商讨，提出了以下解决方案。

一、采取一企一策的考核方式，为不同下属公司制定不同的考核指标

对于考核方式一刀切，没有区分不同企业特点的问题，团队建议，建立一企一策的考核方式，为不同下属公司制定不同的考核指标。针对公共事业这类企业，其特点是服务性强、社会责任重大。因此，在考核指标上可以将服务质量、客户满意度、安全环保等因素纳入评估范围；对于市场化经营的企业，重点需要更多地放在销售额、市场份额、利润增长等商业指标上。有的转型企业更注重培养市场竞争力和盈利能力，因此应该将销售业绩、客户开发、市场拓展等关键指标纳入考核范围。

不同类型的企业应该根据其特点和业务需求制定相应的考核指标，才能更有效地评估企业表现。一企一策的考核方式有利于激发不同下属公司的活力和创造力，推动企业整体发展。

二、引入双对标的方式，对各单位的表现进行科学评价

针对考核目标制定不合理的问题，建议各单位引入双对标的方式，和行业对标、和历史对标，以更加客观地评估单位的绩效情况。

以某养老单位为例，公司连续几年亏损，上一年亏损100万，今年亏损10万。在与历史对标的比较中，可以看出该单位有所进步；然而，将其与行业其他公司进行对标后，才能更清晰地了解该单位的具体表现，是否已经取得实质性进步。通过双对标的方式，各单位可以发现自身在哪些方面还存在不足，从而及时调整经营策略，提高企业竞争力，提高集团对各单位评价的全面性和科学性。

此外，团队还建议各单位建立三级目标体系，包括高级目标、中级目标和低级目标。高级目标对接额外奖励，中级目标对接考核薪酬，低级目标对接惩罚。这一目标体系的建立，不仅使单位的目标设定更加清晰明确，也激励了各单位的积极性和工作动力。

三、引入多维度评价，加强业绩分析。

针对考核结果不公平，没有考虑到下属各单位实际情况的问题，团队老师提出了引入多维度评价、开展业绩分析的建议。通过建立多维度评价，并对下属各单位进行业绩分析，可以更全面地评估员工的表现，减少不公平现象的发生。

由于各单位的考核结果可能存在多方面原因影响，需要加强分析。比如，行业趋势的好坏会直接影响到企业的经营状况；如果整个市场大环境不错，公司的业绩自然会相应提高；上级领导的支持和提供的资源也是影响考核结果的重要因素。某个下属单位得到了较多的资源支持，那么他们的业绩很可能会比其他单位更优秀。因此，在评价单位时，不仅要考虑企业的盈利，还需要充分考虑盈利的原因是什么。

为了确保评价的客观性和准确性，建议引入专业部门的审计结果。集团的各个专业部门，具有相对独立的立场和权威性，他们可以通过专业的数据分析和评估，为考核结果提供客观的依据。通过将专业审计的结果纳入评价体系中，可以有效地减少主观因素的干扰，提高评价的准确性和公正性。

【总结】

在本项目中，随着集团市场化进程不断推进，目前集团下属各单位的绩效管理已经跟不上发展趋势，在开展工作中，出现了一些问题，比如，考核指标一刀切，没有对下属各公司进行区分；考核指标制定不合理，无法进行有效评价；考核结果不公平，仅根据上级制定的指标进行打分排序。针对这些问题，华恒智信项目组提出，建立一企一策的方式，对不同下属企业建立不同的考核指标；引入双对标方式，实现对下属单位的科学评价；开展业绩分析，评价上要有审计结果。通过这些措施，能够帮助各单位建立起适合市场化转型发展要求的绩效考核管理体系。

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化的有力手段，不仅对企业的工作起着监督管理的作用，而且能够反映员工当前的工作状态、挖掘未来的工作潜能。华恒智信专家团队通过深入数百家企业，提出具有针对性的绩效管理方法，引导了多家员工的工作行为，提升了公司业绩，得到了企业方领导的高度认可。

【客户行业】国有企业

【问题类型】绩效考核

【客户背景】

某集团位于北方三线城市，属于公益类国有资本投资公司，业务主要围绕城市的基建、养老、城市供水、照明、智慧城市等开展。随着集团的不断发展壮大，其在促进城市公共事业方面的作用愈发凸显，不仅为城市带来了经济效益，也为居民创造了更加宜居的环境。

随着政策要求改革，该集团不断发展，市场化改革的进程也在逐步推进，对下属各单位市场化的经营和管理方面要求都越来越高，因此，原有的体制内的管理机制已经不适应市场化的转型发展。为了促进下属各个公司快速转型，该集团决定以绩效考核体系为抓手，推动改革。然而在改革中，各单位对绩效管理的抱怨较多，问题突出，比如，集团对各下属单位采取一刀切的考核方式，没有体现各单位的特点和差距；集团不清楚应该为下属各单位制定什么样的目标，导致各单位考核标准模糊等。在此背景下，如何对下属各单位进行针对性的考核成为困扰集团管理者的难题。因此，企业领导邀请到了人力资源专家——华恒智信，帮助企业解决该集团绩效考核管理问题。

【问题分析】

经过对该集团下属各单位现有绩效考核制度的研究，结合对各单位的实地调研与分析，华恒智信总结出目前集团对下属单位在绩效考核方面存在三方面的问题。

一、考核方式一刀切，没有区分不同企业的特点

通过调研了解到，该集团对下属企业的考核采取了统一的考核方式，无论企业类型如何，都被要求按照相同的指标和标准进行绩效评定。这种“一刀切”的方式很难体现下属各单位的特点和发展需求。例如，有的单位是公共事业单位，盈利并不是其关键的考核指标，而更需要关注其服务水平和用户满意度；有的单位需要市场化经营，盈利能力是其核心竞争力，应该重点考虑盈利情况；还有的单位可能是负责完成上级交办的任务，应该根据任务完成情况来评估绩效。因此，将这些不同类型的企业一概而论，设置一样的指标，很难实现公平和有效的绩效考核。

二、考核目标制定不合理，无法对下属各单位进行合理的评价

项目组通过深入项目现场了解到，由于下属各单位涉及的板块多，集团缺乏明确的目标设定依据。这就导致了各个公司面临着不同的挑战和目标，有的公司可能需要处理历史包袱，有的单位可能正努力实现减亏，另一些则可能致力于提高营收或盈利水平。这种情况下，集团无法对下属各单位设置统一的评价目标，不清楚各单位报上来的目标是否合理，也无法有效地衡量各单位的表现和贡献。

三、考核结果不公平，没有分析各公司的实际情况

通过访谈了解到，目前集团对下属各单位的考核结果是根据考核指标得分进行排序，并没有充分分析不同公司的情况。有些单位在考核中获得较高分数，可能是因为所在行业趋势良好，市场环境优越，或者上级对其投入资源较多，而并非完全是这些单位内部工作表现的结果。这种情况下，即使某些单位的工作表现并不突出，但由于外部因素的影响，他们也有可能获得不公平的高分，而有的单位即使再努力，可能因为行业环境差，没有获得较高的利润，在考核也就无法获得高分，进而导致考核结果失真。

【解决方案】

在对该集团下属各单位绩效考核的现状问题进行初步了解后，专家老师结合各单位发展现状，经过多次商讨，提出了以下解决方案。

一、采取一企一策的考核方式，为不同下属公司制定不同的考核指标

对于考核方式一刀切，没有区分不同企业特点的问题，团队建议，建立一企一策的考核方式，为不同下属公司制定不同的考核指标。针对公共事业这类企业，其特点是服务性强、社会责任重大。因此，在考核指标上可以将服务质量、客户满意度、安全环保等因素纳入评估范围；对于市场化经营的企业，重点需要更多地放在销售额、市场份额、利润增长等商业指标上。有的转型企业更注重培养市场竞争力和盈利能力，因此应该将销售业绩、客户开发、市场拓展等关键指标纳入考核范围。

不同类型的企业应该根据其特点和业务需求制定相应的考核指标，才能更有效地评估企业表现。一企一策的考核方式有利于激发不同下属公司的活力和创造力，推动企业整体发展。

二、引入双对标的方式，对各单位的表现进行科学评价

针对考核目标制定不合理的问题，建议各单位引入双对标的方式，和行业对标、和历史对标，以更加客观地评估单位的绩效情况。

以某养老单位为例，公司连续几年亏损，上一年亏损100万，今年亏损10万。在与历史对标的比较中，可以看出该单位有所进步；然而，将其与行业其他公司进行对标后，才能更清晰地了解该单位的具体表现，是否已经取得实质性进步。通过双对标的方式，各单位可以发现自身在哪些方面还存在不足，从而及时调整经营策略，提高企业竞争力，提高集团对各单位评价的全面性和科学性。

此外，团队还建议各单位建立三级目标体系，包括高级目标、中级目标和低级目标。高级目标对接额外奖励，中级目标对接考核薪酬，低级目标对接惩罚。这一目标体系的建立，不仅使单位的目标设定更加清晰明确，也激励了各单位的积极性和工作动力。

三、引入多维度评价，加强业绩分析。

针对考核结果不公平，没有考虑到下属各单位实际情况的问题，团队老师提出了引入多维度评价、开展业绩分析的建议。通过建立多维度评价，并对下属各单位进行业绩分析，可以更全面地评估员工的表现，减少不公平现象的发生。

由于各单位的考核结果可能存在多方面原因影响，需要加强分析。比如，行业趋势的好坏会直接影响到企业的经营状况；如果整个市场大环境不错，公司的业绩自然会相应提高；上级领导的支持和提供的资源也是影响考核结果的重要因素。某个下属单位得到了较多的资源支持，那么他们的业绩很可能会比其他单位更优秀。因此，在评价单位时，不仅要考虑企业的盈利，还需要充分考虑盈利的原因是什么。

为了确保评价的客观性和准确性，建议引入专业部门的审计结果。集团的各个专业部门，具有相对独立的立场和权威性，他们可以通过专业的数据分析和评估，为考核结果提供客观的依据。通过将专业审计的结果纳入评价体系中，可以有效地减少主观因素的干扰，提高评价的准确性和公正性。

【总结】

在本项目中，随着集团市场化进程不断推进，目前集团下属各单位的绩效管理已经跟不上发展趋势，在开展工作中，出现了一些问题，比如，考核指标一刀切，没有对下属各公司进行区分；考核指标制定不合理，无法进行有效评价；考核结果不公平，仅根据上级制定的指标进行打分排序。针对这些问题，华恒智信项目组提出，建立一企一策的方式，对不同下属企业建立不同的考核指标；引入双对标方式，实现对下属单位的科学评价；开展业绩分析，评价上要有审计结果。通过这些措施，能够帮助各单位建立起适合市场化转型发展要求的绩效考核管理体系。

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化的有力手段，不仅对企业的工作起着监督管理的作用，而且能够反映员工当前的工作状态、挖掘未来的工作潜能。华恒智信专家团队通过深入数百家企业，提出具有针对性的绩效管理方法，引导了多家员工的工作行为，提升了公司业绩，得到了企业方领导的高度认可。