在部分国有企业中，都不可避免地遇到一个问题——“部门壁垒”。这种现象表现为各个部门之间各自为政，仅仅专注于自身的业务领域，而对其他部门的事务则保持着一种“事不关己，高高挂起”的冷漠态度。当需要多个部门协同合作，共同推进某个项目或处理某个重要事项时，这种“部门壁垒”尤为明显，容易出现各部门之间相互推诿扯皮，缺乏有效沟通与协作。这不仅浪费了宝贵的时间和资源，还严重影响了任务完成的效率和质量。为了打破这种局面，国有企业需要采取有效措施，加强部门间的沟通与协作，共同应对挑战，提升整体运营效率。

华恒智信在与某家大型国有企业进行深入交流的过程中就遇到了这样的问题。该公司领导正在推进一场管理改革。公司领导将改革工作分配给相关部门，部门领导将任务分配给两个主管。然而，这两位主管在工作中缺乏必要的沟通和协作，对于对方所负责的领域几乎毫不关心，缺乏必要的协同与配合。这种情况在最终的任务汇报中表现得尤为明显。公司领导期望从整体性角度对改革成果进行评估和总结时，但由于两位下属这种条块分割、各自为政的工作方式，导致他们在工作中出现了重复、冲突甚至遗漏的问题，使得改革成果难以达到领导所期望的全局性效果，导致领导对改革方案大为不满，而这两位员工互相推诿扯皮，都认为不是自己的原因。

在一个组织中，如果同一个部门内部员工之间尚且存在互相推诿的情况，那么当这种问题蔓延至组织内部的各个部门时，其对整体运行效率的影响将是更加显著的。推诿不仅会导致工作进度受阻，还可能引发部门间的矛盾和不信任，进一步削弱组织的凝聚力和执行力。

推诿现象的存在，往往源于职责不明确、沟通不畅或员工对工作的责任感不足。那么应如何解决呢？对于国有企业来说，应该如何推到“部门墙”，提高工作有效性呢？华恒智信根据多年服务国有企业积累的经验，认为可以从以下几方面入手。

一、建立跨部门协作机制

为了打破部门之间的孤立状态，提高整体协同效率，首要任务是建立并加强跨部门的协作机制。这要求组织内部不仅要鼓励，更要从制度上推动不同部门之间的交流与沟通。为实现这一目标，可以设定定期举行的跨部门会议作为固定的沟通平台。这些会议不仅是为了汇报各部门的业务进展，更重要的是为了增进相互之间的了解，共同识别和解决跨部门合作中可能遇到的问题。

在此基础上，为了进一步强化协作的深度和广度，组织可以考虑设立专门的跨部门协作小组。这个小组的成员可以由各部门的关键人员组成，他们的主要职责是监控、协调和优化各部门之间的合作事宜。通过这样的机制，不仅可以确保资源得到更合理的配置，还能促进信息在组织内部的快速流通，从而有效减少因沟通不畅导致的推诿和责任模糊现象。

通过上述措施，组织可以逐步构建出一个既高效又富有活力的跨部门协作体系，为组织的长远发展奠定坚实的基础。

二、明确管理者的职责与角色

为了确保组织的顺畅运行和高效协作，明确各负责人的职责与角色显得尤为重要。团队建议，在组织内部，每位负责人都应清晰地了解自己的职责范围和工作目标，这有助于他们更加专注于自己的业务领域，并做出更为精准和高效的决策。

然而，仅仅关注自身的业务领域是不足够的。在现代组织中，各部门间的相互依赖和协作日益加强，这就要求负责人不仅要精通自己的业务，还要对其他部门的工作内容有所了解。这种跨领域的了解不仅能够帮助他们在跨部门协作中更好地发挥作用，还能够减少因对他人工作不熟悉而导致的推诿现象。

通过明确职责与角色，并鼓励负责人拓展业务领域的知识，组织可以进一步减少工作推诿，提高工作效率，确保整体目标的实现。这种以职责和角色为基础的管理模式，将为组织的稳定发展和持续创新提供有力的支撑。

三、建立激励约束机制

为了充分激发和调动员工跨部门协作的积极性和动力，公司应建立一套科学有效的激励约束机制。这套机制的核心在于通过引入跨部门协作指标，对各人员及部门的协作情况进行全面、客观的评估。这一指标不仅涵盖了协作的广度、深度和质量，还注重协作过程中的沟通、创新与问题解决能力。

具体而言，公司可以对各人员及部门的协作情况进行打分。评估结果将作为员工绩效考核和部门绩效评估的重要依据。对于在跨部门协作中表现突出的个人和部门，公司将给予相应的奖励，如奖金、荣誉证书等，并在晋升、培训等方面给予优先考虑。这将有效激发员工和部门进一步深化协作的动力。

同时，对于协作表现不佳的个人和部门，公司则采取相应的约束措施。例如，对于分数较低的员工，公司可以暂缓其晋升机会，并要求其参加相关培训以提高协作能力。对于部门而言，若其协作表现持续不佳，公司可以考虑调整其组织结构或管理团队，以促进部门内部的改进和协作。

通过建立激励约束机制，公司不仅能够有效推动跨部门协作的深入发展，还能够提升组织的整体效能和竞争力。同时，这种机制还有助于培养员工的团队精神和合作意识，为公司的长远发展奠定坚实的基础。

在部分国有企业中，都不可避免地遇到一个问题——“部门壁垒”。这种现象表现为各个部门之间各自为政，仅仅专注于自身的业务领域，而对其他部门的事务则保持着一种“事不关己，高高挂起”的冷漠态度。当需要多个部门协同合作，共同推进某个项目或处理某个重要事项时，这种“部门壁垒”尤为明显，容易出现各部门之间相互推诿扯皮，缺乏有效沟通与协作。这不仅浪费了宝贵的时间和资源，还严重影响了任务完成的效率和质量。为了打破这种局面，国有企业需要采取有效措施，加强部门间的沟通与协作，共同应对挑战，提升整体运营效率。

华恒智信在与某家大型国有企业进行深入交流的过程中就遇到了这样的问题。该公司领导正在推进一场管理改革。公司领导将改革工作分配给相关部门，部门领导将任务分配给两个主管。然而，这两位主管在工作中缺乏必要的沟通和协作，对于对方所负责的领域几乎毫不关心，缺乏必要的协同与配合。这种情况在最终的任务汇报中表现得尤为明显。公司领导期望从整体性角度对改革成果进行评估和总结时，但由于两位下属这种条块分割、各自为政的工作方式，导致他们在工作中出现了重复、冲突甚至遗漏的问题，使得改革成果难以达到领导所期望的全局性效果，导致领导对改革方案大为不满，而这两位员工互相推诿扯皮，都认为不是自己的原因。

在一个组织中，如果同一个部门内部员工之间尚且存在互相推诿的情况，那么当这种问题蔓延至组织内部的各个部门时，其对整体运行效率的影响将是更加显著的。推诿不仅会导致工作进度受阻，还可能引发部门间的矛盾和不信任，进一步削弱组织的凝聚力和执行力。

推诿现象的存在，往往源于职责不明确、沟通不畅或员工对工作的责任感不足。那么应如何解决呢？对于国有企业来说，应该如何推到“部门墙”，提高工作有效性呢？华恒智信根据多年服务国有企业积累的经验，认为可以从以下几方面入手。

一、建立跨部门协作机制

为了打破部门之间的孤立状态，提高整体协同效率，首要任务是建立并加强跨部门的协作机制。这要求组织内部不仅要鼓励，更要从制度上推动不同部门之间的交流与沟通。为实现这一目标，可以设定定期举行的跨部门会议作为固定的沟通平台。这些会议不仅是为了汇报各部门的业务进展，更重要的是为了增进相互之间的了解，共同识别和解决跨部门合作中可能遇到的问题。

在此基础上，为了进一步强化协作的深度和广度，组织可以考虑设立专门的跨部门协作小组。这个小组的成员可以由各部门的关键人员组成，他们的主要职责是监控、协调和优化各部门之间的合作事宜。通过这样的机制，不仅可以确保资源得到更合理的配置，还能促进信息在组织内部的快速流通，从而有效减少因沟通不畅导致的推诿和责任模糊现象。

通过上述措施，组织可以逐步构建出一个既高效又富有活力的跨部门协作体系，为组织的长远发展奠定坚实的基础。

二、明确管理者的职责与角色

为了确保组织的顺畅运行和高效协作，明确各负责人的职责与角色显得尤为重要。团队建议，在组织内部，每位负责人都应清晰地了解自己的职责范围和工作目标，这有助于他们更加专注于自己的业务领域，并做出更为精准和高效的决策。

然而，仅仅关注自身的业务领域是不足够的。在现代组织中，各部门间的相互依赖和协作日益加强，这就要求负责人不仅要精通自己的业务，还要对其他部门的工作内容有所了解。这种跨领域的了解不仅能够帮助他们在跨部门协作中更好地发挥作用，还能够减少因对他人工作不熟悉而导致的推诿现象。

通过明确职责与角色，并鼓励负责人拓展业务领域的知识，组织可以进一步减少工作推诿，提高工作效率，确保整体目标的实现。这种以职责和角色为基础的管理模式，将为组织的稳定发展和持续创新提供有力的支撑。

三、建立激励约束机制

为了充分激发和调动员工跨部门协作的积极性和动力，公司应建立一套科学有效的激励约束机制。这套机制的核心在于通过引入跨部门协作指标，对各人员及部门的协作情况进行全面、客观的评估。这一指标不仅涵盖了协作的广度、深度和质量，还注重协作过程中的沟通、创新与问题解决能力。

具体而言，公司可以对各人员及部门的协作情况进行打分。评估结果将作为员工绩效考核和部门绩效评估的重要依据。对于在跨部门协作中表现突出的个人和部门，公司将给予相应的奖励，如奖金、荣誉证书等，并在晋升、培训等方面给予优先考虑。这将有效激发员工和部门进一步深化协作的动力。

同时，对于协作表现不佳的个人和部门，公司则采取相应的约束措施。例如，对于分数较低的员工，公司可以暂缓其晋升机会，并要求其参加相关培训以提高协作能力。对于部门而言，若其协作表现持续不佳，公司可以考虑调整其组织结构或管理团队，以促进部门内部的改进和协作。

通过建立激励约束机制，公司不仅能够有效推动跨部门协作的深入发展，还能够提升组织的整体效能和竞争力。同时，这种机制还有助于培养员工的团队精神和合作意识，为公司的长远发展奠定坚实的基础。