许景南:超越李宁 挑战耐克

  如何规避李宁式错误?如何在国际市场耐克国际品牌短兵相接?

  当安踏2011年上半年44.5亿元营收超越李宁后,匹克集团董事长许景南陷入了深思。

  许景南一度认为,李宁不仅是阻击耐克、阿迪达斯的本土领导企业,而且还是自己最值得研究的竞争对手。但现在看来,国内行业领导者易位是个常态。匹克会是新领导者安踏的竞争者吗?

  今年上半年,匹克的营业额利润分别同比上升了24.7%和32%,门店数净增395间,达到7619间的规模。这家过去一直以篮球为立身之本的体育用品公司,正在向对手亮出自己行业细分者的“肌肉”。

  比安踏更晚登陆资本市场的匹克,要挑战前者刚刚拿到的市场地位需要有更深远的商略。然而,无论是国际还是国内体育品牌竞争,已到短兵对接时期,任何一招不慎,都可能招致败局。

  许景南如何避免李宁式的错误?如何继续坚守专业战略?如何寻求未来对李宁、安踏的反超,甚至与耐克、阿迪达斯正面过招?

  劳动力优势只剩5年

  《经理人》:包括体育用品行业在内的“中国制造”,目前最棘手的问题是高通胀带来的成本压力。匹克为什么今年非但不控制规模,反而投资10亿在山东菏泽兴建第四个产业基地

  许景南:首先,投资山东菏泽是匹克在2009年香港上市前的既定计划。其次,我们北上投资也是出于成本战略考虑。为什么?我们和其他沿海制造企业一样,都遇到高通胀带来的成本压力,这种压力主要集中在原材料和劳动力两大成本上。当务之急是需要解决劳动力问题。包括两个方面,一是劳动力从哪里来?二是劳动力价格如何维系?

  目前,沿海企业劳动力流转频繁和价格偏高,对于大部分转型期的企业来说,要过这一关很难。怎么办?搬厂。搬到哪里?一条路是北上,一条路是西部。最后我们选择了山东菏泽。因为相比西部的劳动力急剧外流,山东菏泽不仅是人口大市,而且劳动力外流较少,更重要的是,当地的劳动力价格比广东、福建要低500~1000元/月。

  但北上山东菏泽只是匹克的权宜之计。这是匹克搭上的最后一班廉价劳动力班车。这趟班车的维系时间也就在5年之内。之后,劳动力成本问题会再次摆在我们面前。到时,我们的唯一出路只能是将订单外流到印尼、老挝这些东盟国家

  安踏替代李宁,或者谁再替代安踏,这些都不重要,关键是看我们这些本土体育用品企业产业模式是怎么样的?如果我们还是依靠自己投资、自己制造产品,永远居于产业链的最底层。我们现在的业绩,主要是靠人口红利,不是品牌价值来成就的。我们的产业模式应该耐克阿迪达斯的模式,就是告别制造,转到品牌授权、设计与服务等更高的产业链上,才能从本质上规避劳动力成本问题。

  《经理人》:为什么在这轮通胀中,不论是耐克、阿迪达斯,还是本土体育运动品牌,不仅没有集体涨价,反而加大打折力度?是产能过剩,还是迫于市场竞争的选择?

  许景南:谁愿意把自己辛苦生产出来的产品拿到市场上去打折?这是我们这个行业的困惑。不仅是现在,过去也存在,只是今年更甚。原因是什么?一是政策环境变化,二是中外体育运动品牌的产业模式所致。

  宏观调控压缩流动性后,消费者信心就会降低,他们会和厂家博弈,等商品跌价。厂家方面,始于2010年底的消费需求增加后,大多数厂家都在产能上进行扩充,导致在今年面临去库存化问题,最好的办法就是降价。

  在中国不设制造工厂的耐克、阿迪达斯为什么也会加入打折行列?这是因为它们一方面需要继续在不同消费层面上加大市场占份额,另一方面它们有能力价格战,因为拥有订单权,它们不会顾及制造商成本,这家不做就换另一家。这种持续的打折战后,最受伤的一定是本土品牌。事实是,李宁安踏、特步都出现了订单放缓。

  匹克怎么办?我们的策略是“先增后缓”,将明年第二季度的订单,由前一季度的增长20.2%降至增长9.5%。一方面是给经销商减负,另一方面控制运营风险,由高速增长转变成稳健增长,根据明年实际情况再定夺。 反向国际化

  《经理人》:匹克上半年以22.6亿元在篮球装备细分市场上占据第一,虽然业绩排名上力压中国动向,却仍居安踏、李宁、361度、特步之后。这些前后夹攻者都属于全体育用品品牌,匹克是否因此会改变行业细分者的品牌定位

  许景南:企业的资源总是有限的。李宁创业的时候目标很明确,就是做体操相关产品,现在企业大了以后,覆盖到几乎全体育产品线上。问题是,每个项目资源都有充分准备和实力吗?

  我们希望提到匹克就等同于篮球,提到篮球就想到匹克。实践证明我们做到了。我们用了20多年的时间对生产技术营销、品牌、国际化等等进行积累。我们的成果是,不仅成为FIBA全球战略合作伙伴,而且拥有15个NBA巨星代言人。但是我认为还不够,因为有竞争者,这是我们继续要把篮球概念发展下去的企业动力。

  另外,我们在国际化路线上打的就是篮球牌。如果我们放弃专业细分的定位,转而成为全体育产品的制造,虽然可以加快速度,抢安踏李宁的份额,但匹克也就放弃了前20年的家底,成为一个概念模糊的品牌。如果说排名,我在乎的是篮球装备上的排名,我们的占有率第一,达17%。

  《经理人》:匹克的篮球化品牌发展,实施的是一种反向国际化战略,就是先在美国投入营销资源,而后在包括中国在内的全球市场进行行销。现在看,这种全球化战略有什么得失?

  许景南:先说“得”。匹克的国际化战略是20年前就已定下来的,在这20年里,我们做了充分的准备工作,包括品牌名称由“丰登牌”改成“匹克”,构建国际化的管理体系。

  2011年上半年,匹克的海外销售额同比增长20.2%,占到匹克总销售收入的10.3%,这个成绩与国内同行相比,是处于绝对优势的。

  再说“失”,由于匹克此前的精力主要在篮球,而全球篮球中心是在美国,因此我们把注意力用在NBA上,延缓了国内的品牌发展速度。但这种所谓的“失”反过来又是一种“得”。正是我们在美国就“匹克”品牌的注册,通过上诉、被驳回、再上诉等不懈努力,匹克才进入了NBA殿堂,并成为全球篮球装备的核心品牌之一。

  回头看一下本土体育品牌,虽然墙内香,却墙外不香。李宁换标为什么?就是为了在美国注册后进行国际化,但反而在国内前途未卜。相比之下,我们第一步是做到墙外香,和本土品牌形成错位的战略。现在看来,我们裹挟NBA元素进取美国以外的市场,反而体现出一种战略价值

  匹克未来到底能在美国市场上赚到多少钱,这不重要。因为匹克的目标是通过美国市场带动全球,效益不是在美国市场能有多少回报,而是要产生辐射效应。换句话说,如果没有在美国市场的投资,中国市场每年的增长和盈利也许就难以保证;而如果没有在NBA的品牌布局,匹克的高端、专业的品牌形象也不会如此打入人心。

  谋求资本市场态度

  《经理人》:匹克不仅品牌国际化,而且要资本国际化,因此匹克最终将上市放在香港,但2009年上市当日即跌破发行价。另外,今年中期财报显示,营业额毛利润分别较去年同期上升,但此后匹克股价还是持续下跌,市值蒸发逾23亿港元。为什么匹克不受香港资本市场热捧?下一步应该怎么办?

  许景南:我们的确可以选择在本土上市,可能我们的股票会比香港表现更好,但是我们的战略是品牌国际化,因此资本国际化就一定是我们必然的选择。

  我们遇到最大问题就是,篮球在香港不是群众性项目投资者对篮球缺乏了解,因此他们对于匹克的专业篮球战略还有待认知。资本市场的冷遇与我们的业绩正好相反。我们的中期财报显示,上半年毛利达到9亿元人民币,与去年同期相比增长32.0%,而且上半年还有1.3亿元的现金进账,目前匹克手里的现金达到26亿元。我们的发展是良性的。

  投资我们的红杉资本联想投资、建国际三家PE,目前没有计划退出,仍然看好我们的成长性。因此,我们仍然期待资本市场的态度转变。

  今年我们给市场利好消息是,要建立多个研发基地和生产基地,包括北京2000万元的研发基地,将按计划投资约人民币8000万元的福建和江西的两个生产基地,以及山东菏泽生产基地的10亿元建设规划。我相信,随着这些工厂的建成投产,将提升我们在细分市场的实力,投资市场将开始关注匹克的作为。

  《经理人》:匹克上市后,首先是将1308.5万股股票授予400多名员工,这种把员工变成股东的方式,一改匹克的家族企业形象。那么匹克内部如何处理家族企业与现代化企业管理之间的矛盾?

  许景南:首先,目前的股权激励只涉及到基层主管以上,不可能全员推动,公司希望激励这些骨干能更好地为企业发展贡献智慧。

  上市后,我们的管理定位是“资本家族化、管理市场化”。除家族成员持有股权外,在管理上放开。我现在正在思考的问题是,企业的管理目标企业规模与每个发展阶段如何匹配、企业的绩效体系怎么与组织结构与企业发展相匹配?也就是说,什么样的团队结构才算最适合企业的结构

  过去匹克的内部模式是山头式的,A部门的员工到B部门办事情,得先找到B的主管,沟通成本太高。现在我们正在倡导建立一些项目小组,这些小组能够使得“各自为政”、“相互割裂”的部门直接联系起来。

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