1985年，焦虑于美国汽车公司不去直面其日本对手的竞争，而是把精力花在高筑贸易壁垒和建立其他竞争障碍上，新成立的麻省理工学院技术、政策与工业发展中心开展了对丰田的精益生产方式和西方大量生产方式的详细比较和研究。

这项历时5年、耗资500万美元、遍及全球不同地区的90家汽车总装厂的研究成果，最终浓缩为一本名为《改变世界的机器》的书。中译者颇具匠心地将“ｌｅａｎ”一词（“在管理中节省”）译为“精益”。

回顾历史，制造改变了世界不夸张。在蒸汽机和纺织业推动的第一次工业革命中，英国率先进入工业社会并成为当时全球第一强国；而在以电和内燃机为基础的第二次工业革命中，美国和德国超出英国，分别成为美洲和欧洲的强国。

精益思想的核心是减少非价值创造活动和浪费。与大量生产方式采用的前道工序推动下一道工序的推动式流程恰恰相反，JIT采用的是只有当下一道工序提出生产需求时上一道工序才进行生产的牵拉式流程。当每道工序都做到按需生产时，理论上就实现了零库存；又由于只有“零缺陷”才能满足按需生产，因而在从供应商开始对质量层层把关下，最终产品的质量提高显著，同时也省去了成品返修库存。

在ＪＩＴ系统中，每道工序都有一根拉绳，一旦组装流水线出现问题而工人又解决不了时，可以拉动绳子让组装线停下来，大家不仅要解决问题而且要找出原因直到根除。而在大量生产方式中，停止流水线可是件大事，只有负责组装线的高级经理才有权叫停，一些小的缺陷和误差就可能在流水线上累积，最终影响整机质量。

精益化并不仅限于制造环节。丰田在日本拥有自己的销售渠道，销售人员采取登门拜访的方式了解用户的需求；设计部门在精益思想的指导下，明显缩短了新车设计周期。

在福特发明流水线之前，欧美数百家汽车制造厂沿用的是单件生产方式。由于没有标准化的概念，汽车零件在制造过程特别是淬火后存有较大误差，装配工更多地是用锉刀来“组装”汽车，拥有十八般武艺的熟练工匠成为市场上争抢的对象。如此下来，每辆汽车都是独一无二的，不仅产量和质量上不去，而且价格也下不来，由于零件不标准，还需要专人维修。因此，买主只能是那些能养得起专职机械师的富豪。

福特的Ｔ型车改变了这一切。福特一方面不惜大量采用专用机床来确保零部件的标准化，并节省通用机床更换刀具和夹具的时间；另一方面通过制造流程细化，将每个装配工的平均工作周期从514分钟缩短到1.9分钟。前者是让整条生产线为特定的车型而优化；后者则由于分工细化从而降低了对装配工的技能要求，进而使之“简而易熟、熟能生巧”。当1915年Ｔ型车从福特公司设在海兰公园的流水线总装厂源源不断驶出时，福特不仅有能力将Ｔ型车的售价降到490美元，而且还将工人的工资成倍地提高到5美元／日，这无疑受惠于Ｔ型车总销量超过200万辆所带来的规模经济效益。

福特几乎把注意力都集中在制造环节，直到1919年出任通用汽车总裁的斯隆通过强调运营管理和为市场细分而设计车型，最终完善了大量生产方式。

福特也对JIT（准时生产）、零库存等精益生产的重要理念进行了积极的探索。1922年他在《我的生活和工作》一书中写道：“按照计划的订购顺序和数量，装载原材料的车辆会按时到达，从火车车厢直接送到生产车间。”这些减少浪费的精益思想与农场长大的福特从小就听到肉贩子所说的“除了尖叫声，猪的任何部分都有用”不无关系。

然而，集精益生产之大成的则是丰田汽车。直到1950年，丰田公司在13年间采用单件生产方式总共才生产了2685辆轿车，而福特的鲁奇总装厂日产量就超过7000辆。有感于此，年轻的工程师丰田英二在1950年去福特鲁奇厂“留学”了3个月，回来之后他与总工艺师大野耐一共同创立了以ＪＩＴ为特征的精益生产方式。

生产的精益化高低在很大程度上取决于供应链的精益化。日本的精益生产企业通常会将供应商按层次逐级管理，按照《改变世界的机器》给出的数据：日本企业开发新车型所需的第一层次供应商不足300家，而西方大量生产方式则需要1000～2500家；丰田年产汽车400万辆时，雇员为3.7万人，自制成本占到总成本的27％，而同期通用汽车产量800万辆，雇员85万人，自制成本比例高达70％。

1985年，焦虑于美国汽车公司不去直面其日本对手的竞争，而是把精力花在高筑贸易壁垒和建立其他竞争障碍上，新成立的麻省理工学院技术、政策与工业发展中心开展了对丰田的精益生产方式和西方大量生产方式的详细比较和研究。

这项历时5年、耗资500万美元、遍及全球不同地区的90家汽车总装厂的研究成果，最终浓缩为一本名为《改变世界的机器》的书。中译者颇具匠心地将“ｌｅａｎ”一词（“在管理中节省”）译为“精益”。

回顾历史，制造改变了世界不夸张。在蒸汽机和纺织业推动的第一次工业革命中，英国率先进入工业社会并成为当时全球第一强国；而在以电和内燃机为基础的第二次工业革命中，美国和德国超出英国，分别成为美洲和欧洲的强国。

精益思想的核心是减少非价值创造活动和浪费。与大量生产方式采用的前道工序推动下一道工序的推动式流程恰恰相反，JIT采用的是只有当下一道工序提出生产需求时上一道工序才进行生产的牵拉式流程。当每道工序都做到按需生产时，理论上就实现了零库存；又由于只有“零缺陷”才能满足按需生产，因而在从供应商开始对质量层层把关下，最终产品的质量提高显著，同时也省去了成品返修库存。

在ＪＩＴ系统中，每道工序都有一根拉绳，一旦组装流水线出现问题而工人又解决不了时，可以拉动绳子让组装线停下来，大家不仅要解决问题而且要找出原因直到根除。而在大量生产方式中，停止流水线可是件大事，只有负责组装线的高级经理才有权叫停，一些小的缺陷和误差就可能在流水线上累积，最终影响整机质量。

精益化并不仅限于制造环节。丰田在日本拥有自己的销售渠道，销售人员采取登门拜访的方式了解用户的需求；设计部门在精益思想的指导下，明显缩短了新车设计周期。

在福特发明流水线之前，欧美数百家汽车制造厂沿用的是单件生产方式。由于没有标准化的概念，汽车零件在制造过程特别是淬火后存有较大误差，装配工更多地是用锉刀来“组装”汽车，拥有十八般武艺的熟练工匠成为市场上争抢的对象。如此下来，每辆汽车都是独一无二的，不仅产量和质量上不去，而且价格也下不来，由于零件不标准，还需要专人维修。因此，买主只能是那些能养得起专职机械师的富豪。

福特的Ｔ型车改变了这一切。福特一方面不惜大量采用专用机床来确保零部件的标准化，并节省通用机床更换刀具和夹具的时间；另一方面通过制造流程细化，将每个装配工的平均工作周期从514分钟缩短到1.9分钟。前者是让整条生产线为特定的车型而优化；后者则由于分工细化从而降低了对装配工的技能要求，进而使之“简而易熟、熟能生巧”。当1915年Ｔ型车从福特公司设在海兰公园的流水线总装厂源源不断驶出时，福特不仅有能力将Ｔ型车的售价降到490美元，而且还将工人的工资成倍地提高到5美元／日，这无疑受惠于Ｔ型车总销量超过200万辆所带来的规模经济效益。

福特几乎把注意力都集中在制造环节，直到1919年出任通用汽车总裁的斯隆通过强调运营管理和为市场细分而设计车型，最终完善了大量生产方式。

福特也对JIT（准时生产）、零库存等精益生产的重要理念进行了积极的探索。1922年他在《我的生活和工作》一书中写道：“按照计划的订购顺序和数量，装载原材料的车辆会按时到达，从火车车厢直接送到生产车间。”这些减少浪费的精益思想与农场长大的福特从小就听到肉贩子所说的“除了尖叫声，猪的任何部分都有用”不无关系。

然而，集精益生产之大成的则是丰田汽车。直到1950年，丰田公司在13年间采用单件生产方式总共才生产了2685辆轿车，而福特的鲁奇总装厂日产量就超过7000辆。有感于此，年轻的工程师丰田英二在1950年去福特鲁奇厂“留学”了3个月，回来之后他与总工艺师大野耐一共同创立了以ＪＩＴ为特征的精益生产方式。

生产的精益化高低在很大程度上取决于供应链的精益化。日本的精益生产企业通常会将供应商按层次逐级管理，按照《改变世界的机器》给出的数据：日本企业开发新车型所需的第一层次供应商不足300家，而西方大量生产方式则需要1000～2500家；丰田年产汽车400万辆时，雇员为3.7万人，自制成本占到总成本的27％，而同期通用汽车产量800万辆，雇员85万人，自制成本比例高达70％。