在过去的三十年里，中国企业大多遵循着这样的成功逻辑：先做大规模，再做响品牌，随着市场份额的提升，利润自然滚滚而来。

　　但是，越来越多的企业家却发现，过去万试万灵的经验似乎遇到了无法逾越的障碍：

　　一骑绝尘圈下来的那一大片土地，只是一块泥泞的沼泽地，并没有给自己带来意料中的好收成；就像当年的TCL一样，一股作气拿下阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务，却造成其巨额亏损，李东升用“鹰的重生”来形容其此次圈地对其造成的影响，问题可见一斑。

　　精心培植的品牌之花，虽然艳丽无比，但大量推广费用无情地蚕食掉了本就微薄的利润；就如高唱“非油炸更健康”的五谷道场一样，以“搅局者”身份横空出世，并几乎虎口夺食成功，却因为营销费用过大等问题，造成资金链吃紧，现如今已经逐渐淡出了人们的视野。

　　纵横驰骋全球的商业帝国，缺因为过于执著，过于相信过去的成功逻辑，而忽视了新环境的策略应对，而最终大意失荆州，败走麦城；如Ebay高调进入中国，却没有认真分析中国的市场环境，盲目坚持收费模式，没有充分考虑中国顾客体验，最终中国本土化失意。

　　在诸多企业苦恼的同时，也有一些企业依靠着其自身的商业逻辑，实现了伟大的成功：

　　有这样一个公司，坚持顾客需求为中心，凭借着充分的多元化战略在世界范围内，攻城略地，纵横驰骋，在全球500强中，只有他敢说，世界上一半的人每天都会直接或间接接触到他们的产品，他把看来不相关的上万种产品经营的井井有条，他就是3M公司。

　　有这样一个公司，强调顾客体验，提高顾客价值，以低价策略和服务创新打破航空业游戏规则，创造了极高的客户满意度，最终成为全球航空业的标杆企业，他就是美国西南联合航空公司。

　　有这样一个公司，围绕顾客需求，不断满足进而挖掘和引导顾客需求，以极强的创新、服务和扩张能力，打造了中国最大的互联网商业生态圈，提供综合解决方案，他就是阿里巴比集团。

　　纵观多种商业片断的演绎过程，可以发现，当中国的商业社会从大众经济时代过渡到顾客经济时代后，昨日的成功逻辑已经无法解答今天的新商业命题，而今天的成功故事里也蕴含着新的成功逻辑。

　　时移则势异，势异则备变。进入到顾客经济时代，顾客已经成为决定企业生死的重要力量。因此，只有让顾客成为企业的有效资产，才能大大提升企业的生存能力。

　　正在改变的商业规则

　　当历史进入顾客经济时代以后，商业规则正在悄然变化：

　　第一，在大众经济时代被作为一个群体来对待的顾客，表面的共性难掩其千差万别的个性需求，价值世界也由此从单一走向多元；

　　第二，“蓝海”一词的出现，实际上已经揭示了一个不争的事实：产品同质化日趋严重，所有的公司都可以运用同样的制造技术和品牌工具，使品牌差异化日益艰难；

　　第三，互联网的产生改变了整个流程、供应链和信息获取的方式——互联网使顾客能够不依赖于制造商和零售商来获取产品的信息，产品和递送可以定制化，价格机制也被改变。根据美国的一项调查表明，顾客“需要以更低的价格购买更好的产品，以更高水平的服务完成日常业务办理，他们需要满意的体验，并且能够通过网络、E-mail、电话、商店、露天摊亭随时获得以上的一切”。

　　这些迥异于大众经济时代的商业新规则，标志着顾客经济时代的来临。

　　在顾客经济时代，虽然大部分企业都知道在新环境下，企业不再是自己产品的销售者，而是在为顾客购买其所需要的产品，也明确供应链的整合协作，为顾客提供个性化和及时性的产品和服务的重要性，但无法从根本上解决问题。

　　更有甚者，许多依然将市场份额的获取视为决定力量，将品牌影响力视为其企业生存的风向标，最终导致企业出现困境甚至破产。这样的例子比比皆是：

　　IBM曾在大众经济时代创造了伟大成就，然而1993年其深陷困境，公司在没有技术背景的郭士纳带领下全面改革——建立以顾客为中心的组织结构和企业文化，降低了技术和产品在企业战略中的作用，而聚焦于给顾客提供整体的解决方案，从而使IBM重塑辉煌；

　　然而，更多的企业则没有那么幸运，如国外的东方航空、美国宠物在线公司都曾经拥有巨大的品牌影响力而盛名远播，但是企业最终破产；中国1990年代的很多新兴企业如爱多、秦池、三株也有很强的品牌资产和市场份额，但是也最终走上了不归之路。

　　显然，他们沿袭的传统商业逻辑已经无法应付新的商业规则。

　　那么，在顾客经济时代新的游戏规则下，企业究竟该以何种智慧生存，如何才能改变自己并适应市场？

　　现在，企业通过财务报表分析自身健康程度的能力大大增强，但仍然存在一个不可饶恕的漏洞：顾客的价值并没有在企业的财务报表中有所展现。

　　而市场占有率、品牌渗透率等指标虽然能够明确地表现出企业在竞争中的位置，但这些指标最主要的缺点在于扣除了品牌的直接受众——顾客，同时忽略了一个简单的逻辑：企业所有的营销活动都是为了获取利润，而利润的来源在于吸引和保持顾客，顾客购买价值的大小决定了企业获利能力的多少，所以顾客购买价值决定了企业的盈利能力，可以说顾客是企业利润直接贡献者。同时，企业所有的固定设备、人员和管理活动都是为了顾客而服务的，企业资产的大小，由顾客决定。因此，顾客才是企业的真正资产，这要求企业把顾客作为重要的资产要素来重新评估自身资产价值。

　　维系顾客的三个策略

　　明确顾客的资产性后，更重要的是发现并保持价值性顾客，使其成为企业的有效资产，而不能过多地获取无价值甚者负价值顾客，这样只会增加企业负担。

　　情感价值、体验价值和经济价值是企业在顾客维系中的核心关键点，企业只有为顾客提供这三种价值，才能真正实现顾客有效资产化。在此基础上，顾客维系的策略有三种：首先通过细分战略，区分各种价值性顾客，其次通过强有力的执行体系，将“顾客成为有效资产落实到位”，最后通过品牌联合策略实现协同，有力支撑顾客维系策略。

图1 顾客维系策略关系图

　　策略之一：细分

　　对顾客进行正确的细分，是顾客资产化的开始，企业不仅仅把握“顾客第一”的原则，更要知道究竟哪些顾客是第一，哪些顾客是第二、第三、第四甚至第五。正确的细分战略是为正确的顾客提供正确的价值，是一种“更少、更深入、更多利润”的战略，具体可以理解为保持高盈利性顾客群体，提高中低层盈利性顾客的盈利能力，停止争取那些无利润顾客的计划，并对现有的无利润顾客进行处理。如澳大利亚重型机械托运人（Skelton Tomlinson）意识到一些顾客所耗费的比他们所价值的更多，其提高了无利润顾客的非机械费用，并放弃了其他的无利润顾客，反而使得赢利上升到8200000美元。

　　策略之二：执行

　　强有力的执行是企业实现维系价值顾客，让顾客成为有效资产的核心环节。强有力的执行包括四部分：以人为本的顾客文化、全面视野的顾客信息制度化、恰到好处的组织结构和全面的接触点服务。

　　以人为本的顾客文化的建立需要员工忠诚。通常情况下，员工保有率高的企业同样有高的顾客维系率。良好的报酬是员工忠诚基础，使员工感受到其付出和回报是匹配的。在此基础上，通过培训、授权和认知，增加员工对企业的心理情感认同感，则是提高员工忠诚度的关键。当企业内部管理层和员工自发的认可顾客文化时，就已经为有力执行奠定基础。如宜家通过强有力的品牌内化策略，极大的提高了员工忠诚度，并最终造就了高的顾客满意度。

　　全面视野的顾客信息制度化有助于提高企业对外界反应的速度。加快问题的识别和解决，同时将其制度化，企业就能为每个顾客提供合适的服务档次，从而提高顾客资产化价值。

　　恰到好处的组织结构对于实现顾客资产化至关重要。企业可以通过研究市场战略、获取保有顾客、提高顾客忠诚度、传递产品和服务、技术和收集利润等流程，建立以顾客为中心的流程化组织结构，以支撑顾客资产化的实现。中国平安构建集团后援中心的做法很好的证明了这一点：中国平安通过完成对分支机构的资源整合，既降低了成本，加强了风险控制，也为打造高效而专业的标准化服务、为客户提供具有综合资源优势的全面金融解决方案提供了较大可能，充分体现了集约化管理模式。

　　接触点服务是直接实现顾客资产化的手段。提高顾客体验的关键不在于与外界接触的某个部门，而在于所有的员工，应把握顾客与员工接触的每一个真实瞬间，传递高质量的服务体验。接触点服务重要性已经不言而喻，伟大的公司在这一点上都做得非常好。戴尔传奇式的成功来源于印在公司DNA上的几个字：“顾客体验：拥有它！”

　　策略之三：联合

　　市场变得过于拥挤，产品变得过于相似，顾客变得过于疲惫不堪而不能做出购买决定……在新的商业世界里，企业只有在传递顾客价值的能力上取得竞争优势，才能真正让顾客成为有效资产。这要求协调好所有的同盟者参与满足顾客要求的行动。这里的同盟者包括战略合作伙伴、供应商、供应链合作伙伴甚至顾客。

　　顾客的口碑传播有助于促进企业的成长，供应商必须要满足质量、产品或服务递交，以及其他一些标准。销售渠道的合作者，必须要扩充与顾客交易的能力。战略合作伙伴必须要提供途径获得市场、创新以及资金。各方的有效联合，将大大提高整体协作能力，在一定程度上提高了让顾客成为有效资产的可能性。如PPG有效整合产业链资源，打造出高效供应链管理体系，通过各方的有力写作，在满足顾客需求的同时，成功的创造了商业神话。

　　由此可见，让顾客成为有效资产的逻辑关系可以通过其与传统思维对比图清晰展示出来，如图2表示。

图2 顾客资产与传统顾客思维对比图

　　顾客权益：衡量企业顾客资产的新工具

　　当顾客成为企业有效资产后，如何才能量化呢？这需要借用顾客权益这个新工具。

　　顾客权益是指顾客终身价值随时间折旧。这个价值由现在和未来的顾客盈利率以及像推崇和口碑这样的无形利益产生。顾客权益包含愿意重复购买的那种忠诚和主动原谅不可避免的错误的那种信任。像知识产权和声誉一样，虽然在资产负债表中不能找到顾客权益，但它是衡量企业资产大小的重要方式。

　　顾客权益开始于初次销售的盈利。随着时间的流逝，更多的盈利来自于额外的销售、更低的服务现有顾客的成本。额外的收入来自于推荐或者口碑营销。虽然推荐营销可能最初比较少，但是他们在这种关系维系下将逐渐变得重要起来。

　　计算顾客权益所需要的是每个公司已经或者应该算出的数字。这些数字包括盈利、顾客获得成本（或营销成本）、商品或服务成本和维系比例。理想情况下，公司也应该跟踪领先者和顾客生命周期。

　　由于计算容易，从公司内部和销售各个环节都能理解顾客权益。国外很多有意识的公司已经注意到顾客权益的重要性，澳大利亚重型机械托运人公司意识到一些顾客所耗费的比他们的价值更多，于是提高了无利润顾客的非机械费用，其他的无利润顾客账号也被卖了，当年就将盈利提升到了820万美元。

　　通过量化忠诚和顾客维系的影响，顾客权益增加了企业资产价值。它传递了一种在财务决策制定时以顾客为导向的观点。另外，顾客权益能帮助区分顾客，使公司聚焦于顾客而不是产品或市场份额。

　　顾客权益的优势包括：

　　1. 让企业“财源滚滚”

　　麦肯锡估计一个现有顾客每季度盈利是一个新顾客的2倍，重复购买的顾客10%的增长可以带来9.5%的盈利增长。这个盈利来自于拥有低销售成本顾客的额外购买。卖给一个新顾客所需的努力是卖给一个旧顾客所需努力的4倍。另外的盈利来源是相关的商品购买——交叉销售或者更改价值的商品购买，也就是所谓的升级销售。高赢利的信用卡巨人美国第一资本金融公司(Capital One)一直聚焦于顾客权益，造就了其今日之辉煌。

　　2. 让企业“有的放矢”

　　不是每一个顾客的价值都是相等的。高盈利顾客的盈利是那些低盈利顾客的6～10倍。顾客的价值不总是由规模决定。通常规模最大的顾客有最昂贵的服务费用，有更长的销售周期以及更低的边际利润。美国富达资产管理公司发现它有10%的那些资产超过200万美元的“个人存取”顾客是不赚钱的。

　　知道哪些顾客是不赚钱的，可以明显地提高获得顾客的投资回报。通过区分高盈利顾客、一般盈利顾客和无盈利顾客，顾客权益不仅帮助促进最优顾客的维系而且提高了目标前景。让营销活动“有的放矢”。顾客权益能够显示获得一个顾客要花费多少。那些注重销售额或者市场份额的企业，由于对顾客消耗太多成本而失败。顾客权益也表明维系一个顾客的投资是多少，或者必须提高多少价格才能保持盈利，这就可以让企业对症下药。

　　3. 让企业“目光凝聚”

　　以往企业的活动都是分散的，但是通过顾客权益的动态管理，可以发现哪些顾客是忠诚和盈利性的。这就使企业营销活动从吸引顾客购买，转变为如何面向顾客维系问题和重复销售。

　　4. 让顾客“忠心耿耿”

　　忠诚顾客的营销成本远远低于企业潜在顾客。一项调查显示，被忠诚顾客影响的顾客有高达37%的顾客维系率。而在汽车销售中，有超过50%的销售额，是源于朋友和家人的推荐而完成的。而且，通过忠诚顾客影响来获得顾客的成本，要比通过其他方式获得顾客的成本要低。另外，忠诚顾客更不容易受竞争者引诱，更容易原谅一些公司的过失。

　　在新的商业社会里，我们须知道，一个企业的成功模式多种多样，答案也并不唯一，关键在于你如何选择。但有一点是肯定的，顾客永远是决定你生或死、强大抑或弱小的根本。让顾客成为你的资产，不一定让你成功，但一定不会让你失败。

　　在过去的三十年里，中国企业大多遵循着这样的成功逻辑：先做大规模，再做响品牌，随着市场份额的提升，利润自然滚滚而来。

　　但是，越来越多的企业家却发现，过去万试万灵的经验似乎遇到了无法逾越的障碍：

　　一骑绝尘圈下来的那一大片土地，只是一块泥泞的沼泽地，并没有给自己带来意料中的好收成；就像当年的TCL一样，一股作气拿下阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务，却造成其巨额亏损，李东升用“鹰的重生”来形容其此次圈地对其造成的影响，问题可见一斑。

　　精心培植的品牌之花，虽然艳丽无比，但大量推广费用无情地蚕食掉了本就微薄的利润；就如高唱“非油炸更健康”的五谷道场一样，以“搅局者”身份横空出世，并几乎虎口夺食成功，却因为营销费用过大等问题，造成资金链吃紧，现如今已经逐渐淡出了人们的视野。

　　纵横驰骋全球的商业帝国，缺因为过于执著，过于相信过去的成功逻辑，而忽视了新环境的策略应对，而最终大意失荆州，败走麦城；如Ebay高调进入中国，却没有认真分析中国的市场环境，盲目坚持收费模式，没有充分考虑中国顾客体验，最终中国本土化失意。

　　在诸多企业苦恼的同时，也有一些企业依靠着其自身的商业逻辑，实现了伟大的成功：

　　有这样一个公司，坚持顾客需求为中心，凭借着充分的多元化战略在世界范围内，攻城略地，纵横驰骋，在全球500强中，只有他敢说，世界上一半的人每天都会直接或间接接触到他们的产品，他把看来不相关的上万种产品经营的井井有条，他就是3M公司。

　　有这样一个公司，强调顾客体验，提高顾客价值，以低价策略和服务创新打破航空业游戏规则，创造了极高的客户满意度，最终成为全球航空业的标杆企业，他就是美国西南联合航空公司。

　　有这样一个公司，围绕顾客需求，不断满足进而挖掘和引导顾客需求，以极强的创新、服务和扩张能力，打造了中国最大的互联网商业生态圈，提供综合解决方案，他就是阿里巴比集团。

　　纵观多种商业片断的演绎过程，可以发现，当中国的商业社会从大众经济时代过渡到顾客经济时代后，昨日的成功逻辑已经无法解答今天的新商业命题，而今天的成功故事里也蕴含着新的成功逻辑。

　　时移则势异，势异则备变。进入到顾客经济时代，顾客已经成为决定企业生死的重要力量。因此，只有让顾客成为企业的有效资产，才能大大提升企业的生存能力。

　　正在改变的商业规则

　　当历史进入顾客经济时代以后，商业规则正在悄然变化：

　　第一，在大众经济时代被作为一个群体来对待的顾客，表面的共性难掩其千差万别的个性需求，价值世界也由此从单一走向多元；

　　第二，“蓝海”一词的出现，实际上已经揭示了一个不争的事实：产品同质化日趋严重，所有的公司都可以运用同样的制造技术和品牌工具，使品牌差异化日益艰难；

　　第三，互联网的产生改变了整个流程、供应链和信息获取的方式——互联网使顾客能够不依赖于制造商和零售商来获取产品的信息，产品和递送可以定制化，价格机制也被改变。根据美国的一项调查表明，顾客“需要以更低的价格购买更好的产品，以更高水平的服务完成日常业务办理，他们需要满意的体验，并且能够通过网络、E-mail、电话、商店、露天摊亭随时获得以上的一切”。

　　这些迥异于大众经济时代的商业新规则，标志着顾客经济时代的来临。

　　在顾客经济时代，虽然大部分企业都知道在新环境下，企业不再是自己产品的销售者，而是在为顾客购买其所需要的产品，也明确供应链的整合协作，为顾客提供个性化和及时性的产品和服务的重要性，但无法从根本上解决问题。

　　更有甚者，许多依然将市场份额的获取视为决定力量，将品牌影响力视为其企业生存的风向标，最终导致企业出现困境甚至破产。这样的例子比比皆是：

　　IBM曾在大众经济时代创造了伟大成就，然而1993年其深陷困境，公司在没有技术背景的郭士纳带领下全面改革——建立以顾客为中心的组织结构和企业文化，降低了技术和产品在企业战略中的作用，而聚焦于给顾客提供整体的解决方案，从而使IBM重塑辉煌；

　　然而，更多的企业则没有那么幸运，如国外的东方航空、美国宠物在线公司都曾经拥有巨大的品牌影响力而盛名远播，但是企业最终破产；中国1990年代的很多新兴企业如爱多、秦池、三株也有很强的品牌资产和市场份额，但是也最终走上了不归之路。

　　显然，他们沿袭的传统商业逻辑已经无法应付新的商业规则。

　　那么，在顾客经济时代新的游戏规则下，企业究竟该以何种智慧生存，如何才能改变自己并适应市场？

　　现在，企业通过财务报表分析自身健康程度的能力大大增强，但仍然存在一个不可饶恕的漏洞：顾客的价值并没有在企业的财务报表中有所展现。

　　而市场占有率、品牌渗透率等指标虽然能够明确地表现出企业在竞争中的位置，但这些指标最主要的缺点在于扣除了品牌的直接受众——顾客，同时忽略了一个简单的逻辑：企业所有的营销活动都是为了获取利润，而利润的来源在于吸引和保持顾客，顾客购买价值的大小决定了企业获利能力的多少，所以顾客购买价值决定了企业的盈利能力，可以说顾客是企业利润直接贡献者。同时，企业所有的固定设备、人员和管理活动都是为了顾客而服务的，企业资产的大小，由顾客决定。因此，顾客才是企业的真正资产，这要求企业把顾客作为重要的资产要素来重新评估自身资产价值。

　　维系顾客的三个策略

　　明确顾客的资产性后，更重要的是发现并保持价值性顾客，使其成为企业的有效资产，而不能过多地获取无价值甚者负价值顾客，这样只会增加企业负担。

　　情感价值、体验价值和经济价值是企业在顾客维系中的核心关键点，企业只有为顾客提供这三种价值，才能真正实现顾客有效资产化。在此基础上，顾客维系的策略有三种：首先通过细分战略，区分各种价值性顾客，其次通过强有力的执行体系，将“顾客成为有效资产落实到位”，最后通过品牌联合策略实现协同，有力支撑顾客维系策略。

图1 顾客维系策略关系图

　　策略之一：细分

　　对顾客进行正确的细分，是顾客资产化的开始，企业不仅仅把握“顾客第一”的原则，更要知道究竟哪些顾客是第一，哪些顾客是第二、第三、第四甚至第五。正确的细分战略是为正确的顾客提供正确的价值，是一种“更少、更深入、更多利润”的战略，具体可以理解为保持高盈利性顾客群体，提高中低层盈利性顾客的盈利能力，停止争取那些无利润顾客的计划，并对现有的无利润顾客进行处理。如澳大利亚重型机械托运人（Skelton Tomlinson）意识到一些顾客所耗费的比他们所价值的更多，其提高了无利润顾客的非机械费用，并放弃了其他的无利润顾客，反而使得赢利上升到8200000美元。

　　策略之二：执行

　　强有力的执行是企业实现维系价值顾客，让顾客成为有效资产的核心环节。强有力的执行包括四部分：以人为本的顾客文化、全面视野的顾客信息制度化、恰到好处的组织结构和全面的接触点服务。

　　以人为本的顾客文化的建立需要员工忠诚。通常情况下，员工保有率高的企业同样有高的顾客维系率。良好的报酬是员工忠诚基础，使员工感受到其付出和回报是匹配的。在此基础上，通过培训、授权和认知，增加员工对企业的心理情感认同感，则是提高员工忠诚度的关键。当企业内部管理层和员工自发的认可顾客文化时，就已经为有力执行奠定基础。如宜家通过强有力的品牌内化策略，极大的提高了员工忠诚度，并最终造就了高的顾客满意度。

　　全面视野的顾客信息制度化有助于提高企业对外界反应的速度。加快问题的识别和解决，同时将其制度化，企业就能为每个顾客提供合适的服务档次，从而提高顾客资产化价值。

　　恰到好处的组织结构对于实现顾客资产化至关重要。企业可以通过研究市场战略、获取保有顾客、提高顾客忠诚度、传递产品和服务、技术和收集利润等流程，建立以顾客为中心的流程化组织结构，以支撑顾客资产化的实现。中国平安构建集团后援中心的做法很好的证明了这一点：中国平安通过完成对分支机构的资源整合，既降低了成本，加强了风险控制，也为打造高效而专业的标准化服务、为客户提供具有综合资源优势的全面金融解决方案提供了较大可能，充分体现了集约化管理模式。

　　接触点服务是直接实现顾客资产化的手段。提高顾客体验的关键不在于与外界接触的某个部门，而在于所有的员工，应把握顾客与员工接触的每一个真实瞬间，传递高质量的服务体验。接触点服务重要性已经不言而喻，伟大的公司在这一点上都做得非常好。戴尔传奇式的成功来源于印在公司DNA上的几个字：“顾客体验：拥有它！”

　　策略之三：联合

　　市场变得过于拥挤，产品变得过于相似，顾客变得过于疲惫不堪而不能做出购买决定……在新的商业世界里，企业只有在传递顾客价值的能力上取得竞争优势，才能真正让顾客成为有效资产。这要求协调好所有的同盟者参与满足顾客要求的行动。这里的同盟者包括战略合作伙伴、供应商、供应链合作伙伴甚至顾客。

　　顾客的口碑传播有助于促进企业的成长，供应商必须要满足质量、产品或服务递交，以及其他一些标准。销售渠道的合作者，必须要扩充与顾客交易的能力。战略合作伙伴必须要提供途径获得市场、创新以及资金。各方的有效联合，将大大提高整体协作能力，在一定程度上提高了让顾客成为有效资产的可能性。如PPG有效整合产业链资源，打造出高效供应链管理体系，通过各方的有力写作，在满足顾客需求的同时，成功的创造了商业神话。

　　由此可见，让顾客成为有效资产的逻辑关系可以通过其与传统思维对比图清晰展示出来，如图2表示。

图2 顾客资产与传统顾客思维对比图

　　顾客权益：衡量企业顾客资产的新工具

　　当顾客成为企业有效资产后，如何才能量化呢？这需要借用顾客权益这个新工具。

　　顾客权益是指顾客终身价值随时间折旧。这个价值由现在和未来的顾客盈利率以及像推崇和口碑这样的无形利益产生。顾客权益包含愿意重复购买的那种忠诚和主动原谅不可避免的错误的那种信任。像知识产权和声誉一样，虽然在资产负债表中不能找到顾客权益，但它是衡量企业资产大小的重要方式。

　　顾客权益开始于初次销售的盈利。随着时间的流逝，更多的盈利来自于额外的销售、更低的服务现有顾客的成本。额外的收入来自于推荐或者口碑营销。虽然推荐营销可能最初比较少，但是他们在这种关系维系下将逐渐变得重要起来。

　　计算顾客权益所需要的是每个公司已经或者应该算出的数字。这些数字包括盈利、顾客获得成本（或营销成本）、商品或服务成本和维系比例。理想情况下，公司也应该跟踪领先者和顾客生命周期。

　　由于计算容易，从公司内部和销售各个环节都能理解顾客权益。国外很多有意识的公司已经注意到顾客权益的重要性，澳大利亚重型机械托运人公司意识到一些顾客所耗费的比他们的价值更多，于是提高了无利润顾客的非机械费用，其他的无利润顾客账号也被卖了，当年就将盈利提升到了820万美元。

　　通过量化忠诚和顾客维系的影响，顾客权益增加了企业资产价值。它传递了一种在财务决策制定时以顾客为导向的观点。另外，顾客权益能帮助区分顾客，使公司聚焦于顾客而不是产品或市场份额。

　　顾客权益的优势包括：

　　1. 让企业“财源滚滚”

　　麦肯锡估计一个现有顾客每季度盈利是一个新顾客的2倍，重复购买的顾客10%的增长可以带来9.5%的盈利增长。这个盈利来自于拥有低销售成本顾客的额外购买。卖给一个新顾客所需的努力是卖给一个旧顾客所需努力的4倍。另外的盈利来源是相关的商品购买——交叉销售或者更改价值的商品购买，也就是所谓的升级销售。高赢利的信用卡巨人美国第一资本金融公司(Capital One)一直聚焦于顾客权益，造就了其今日之辉煌。

　　2. 让企业“有的放矢”

　　不是每一个顾客的价值都是相等的。高盈利顾客的盈利是那些低盈利顾客的6～10倍。顾客的价值不总是由规模决定。通常规模最大的顾客有最昂贵的服务费用，有更长的销售周期以及更低的边际利润。美国富达资产管理公司发现它有10%的那些资产超过200万美元的“个人存取”顾客是不赚钱的。

　　知道哪些顾客是不赚钱的，可以明显地提高获得顾客的投资回报。通过区分高盈利顾客、一般盈利顾客和无盈利顾客，顾客权益不仅帮助促进最优顾客的维系而且提高了目标前景。让营销活动“有的放矢”。顾客权益能够显示获得一个顾客要花费多少。那些注重销售额或者市场份额的企业，由于对顾客消耗太多成本而失败。顾客权益也表明维系一个顾客的投资是多少，或者必须提高多少价格才能保持盈利，这就可以让企业对症下药。

　　3. 让企业“目光凝聚”

　　以往企业的活动都是分散的，但是通过顾客权益的动态管理，可以发现哪些顾客是忠诚和盈利性的。这就使企业营销活动从吸引顾客购买，转变为如何面向顾客维系问题和重复销售。

　　4. 让顾客“忠心耿耿”

　　忠诚顾客的营销成本远远低于企业潜在顾客。一项调查显示，被忠诚顾客影响的顾客有高达37%的顾客维系率。而在汽车销售中，有超过50%的销售额，是源于朋友和家人的推荐而完成的。而且，通过忠诚顾客影响来获得顾客的成本，要比通过其他方式获得顾客的成本要低。另外，忠诚顾客更不容易受竞争者引诱，更容易原谅一些公司的过失。

　　在新的商业社会里，我们须知道，一个企业的成功模式多种多样，答案也并不唯一，关键在于你如何选择。但有一点是肯定的，顾客永远是决定你生或死、强大抑或弱小的根本。让顾客成为你的资产，不一定让你成功，但一定不会让你失败。