家华商业连锁（化名）是华东某市一家区域领先零售商，前几年的日子一直不错。目前门店类型主要为1000～5000m2的社区连锁，年销售额达10亿元左右。
但最近两年家华麻烦不断。这是一个居民收入较高的地级市，许多外来和尚，特别是国际连锁公司特别钟情于这一市场，在家华的商圈内纷纷布局，安营扎寨。现在，在家华生意最好的总店对面，来自台湾的大发发卖场（化名），正在拼命地赶工期，预计年底前开业。
总店一直充当着公司的奶牛角色，4000m2的卖场，日均销售额达30多万元，年节时甚至能达60万元～80万元。街对面的大发发一旦竣工营业，必然冲击总店，怎么办？
面对大兵压境，我们的零售经理最惯用的就是传统的“三板斧”：
一是销售排行淘汰滞品，采购赶紧进新品。于是很多门店成了厂商新品的试验场；
二是赶紧做DM冲销量，最好是惊爆价。至少可以看到卖场人头汹涌，至于是不是只吸引顾客来抢购DM商品，回头再说；
三是调整货架。鉴于零售业的营业性质，店长只能安排大家半夜不睡改货架调陈列，至于有没有效果，也是再说，至少可以让高层领导看见营运部付出了很多努力，“没有功劳，也有苦劳”嘛——虽然很多时候只是“徒劳”。
零售业经营似乎走入了一个怪圈：大家都似乎觉得可以做的都做了，但为什么还是不见起色呢？难道真的只能“拼刺刀”吗？
如果深入当前零售实践，就会发现：零售业属于典型的劳动密集型、压力和考核最容易量化的行业（每天晨会的POS报表成了很多店长、采购一天噩梦的开始），许多高层领导的管理方法简单粗暴。而且，由于非常缺乏高端充电的机会，大多数零售管理人员靠的都是自身经验的积累，而这有限的经验却常常成了束缚他们思维的 “天花板”。特别是超市行业的经理人，这十几年的职业生涯下来，已经离顾客越来越远了。
一个简单的例子：为什么街边的面包档，生意似乎都好过卖场的面包部？
因为面包档的阿姨，知道买她面包的顾客是单身青年、是老人家给孙子孙女上学吃的，没有人用来当饭吃，所以她的面包档大多是小分量、单价低、口味好的蛋挞、牛角包等；而面包部主管天天看着销售排行、毛利贡献、库存检查、价格调查，有多少是跟“顾客是谁，他的需要是什么”有关呢？
所以，中国零售业要突破，首先要做的就是静下心来，回归零售原点：暂时忘记商品，把眼睛放到顾客身上，从盯着商品到盯着顾客。
盯着顾客？是站在店门口、货架前目不转睛地“盯着顾客”吗？当然不是！其实，有一双眼睛一直在帮着我们无时无刻地“盯着顾客”，那就是“购物篮管理”。
那具体怎么操作呢？
法宝一：暂时忘记20商品，目光盯住20购物篮
我们做20/80商品管理的目的是什么？是为了抓重点，保证带来70％～80%销售额的20%的A类商品不会缺货，有更好的陈列和促销。
但我们的20商品很可能与对手的20商品一样，例如355ml的可口可乐、400ml的飘柔等，从进货渠道、供应商、价格、促销、陈列上，也是一模一样。
所以，如果我们的20商品在价格、厂商促销支持、陈列面位、品种结构上不能产生竞争优势，可考虑把眼光转向20/80购物篮。
例如在家华公司（见表1），32%的高客单的顾客（银类）贡献了60%的销售额，而占33%的低客单顾客（锡类），所贡献的销售额却不到11%；从动态对比来看，家华公司高客单的顾客（银类），来客数、销售额、毛利率、所享受的优惠额等都在全盘下滑，这说明家华在对手的压力下，高客单的优质顾客正在大幅度流失，而吸引来的新顾客都是低端顾客，且买的是越来越便宜的商品。
【关键词】抓重点
20/80商品管理，告诉我们什么是A类商品不能缺货，什么是C类商品要淘汰；
20/80购物篮管理，告诉我们现在的客流结构哪里有问题，要吸引A类顾客和吸引C类顾客，商品、促销方法甚至他们所关心的价格都是不一样的。
法宝二：暂时忘记品类管理，想着购物篮管理
品类管理引入中国已近10个年头，抛开复杂的概念和流程，你想过没有：为什么要做品类管理？品类管理到底有什么用？
品类管理的要点，说白了就是靠什么品类来吸引客流，提高利润，增加客单，提升形象等。
家华一直想通过品类管理来提升核心管理能力，也参加过很多品类管理培训，却一直没啥效果。其实道理很简单，源自沃尔玛与宝洁战略合作模式的品类管理，这么多年来一直都是“强者互相帮忙的巨头俱乐部”。
例如，家华也曾经把洗发水作为目标品类。目标品类嘛，功能就是吸引客流。怎么吸引客流呢？三个方法：要不你卖的别人没有，要不你的价格低过人家，要不你的促销比别人强。
试想想：宝洁能让它的哪款洗发水在你的店里独卖？你能长时间地把宝洁卖得比对手便宜吗？你能从宝洁得到比对手更多的促销资源支持吗？
如果不能，你所谓的品类管理、目标性品类，在消费者眼里就是“算了吧”的品类；既然你的目标品类都吸引不了客流，你还指望品类管理能有多大的功效？
所以，品类管理成功的关键要素在于：你可以得到厂商的倾斜性支持，从而在供应链上强过对手。如果做不到，那么请暂时忘记品类管理，转向支持顾客的购物篮管理吧。
那么，如何让顾客只想去家华呢？答案只有一个：即顾客最关心、最想买的东西，在家华买比去其他店实惠得多。
他们最关心、最想买什么呢？从他们的购物篮中去找。
利用购物篮管理与分析工具箱，通过图1，我们可以简单地看到：家华的高客单顾客眼里关注着纸类，低客单顾客关心乳品饮料；从整个公司来看，交易客数中有90%会购买蛋类，而有77%会购买口腔清洁用品，购买纸类的只有63%。
这有什么用呢？
【关键词】顾客倾斜性支持
品类管理的关键，在于得到供应商的倾斜性支持，否则，目标品类在顾客眼里成了“马马虎虎”品类，你做的品类管理不“马马虎虎”也难了；
购物篮管理则相反，首先不是考虑如何得到厂商的倾斜性支持搞目标性品类，而是考虑如何得到顾客的倾斜性支持；找到顾客最想买的、最想要的商品，并做到比竞争店实惠，这样顾客想不“倾斜性”支持你都难了。
法宝三：暂时忘记“单个商品”，随时想着“关联商品”
早期零售业一直遵循“货卖堆山、快马加鞭”这一法则，即好卖的商品要让它更好地卖，比如堆成山去卖，多做促销去卖。这在零售商品利润比较高时是很好的方法。
但是，竞争店越开越多，好卖的商品基本都没什么毛利，再简单地遵循“让好卖的更好地卖”，结果是毛利越来越低，这就像一个DM商品一样，如果顾客只是蜂拥而上抢购没毛利的DM商品，而其他商品卖不动，又有什么用呢？
所以，我们要回归零售原点，问问自己零售业的核心到底是什么？
零售业不同于制造业，制造业可以追求规模效应，一个单品比如355ml的可口可乐好卖，可以批量生产，甚至能成就一个无比庞大制造业帝国。而零售业呢？假如哪天你发现店里只是355ml的可口可乐特别好卖，每个顾客手里都拿着可口可乐在收银台排队买单，而对其他的东西视而不见，那么你离倒闭也就不远了。原因很简单，只是355ml可口可乐好卖有什么用？好卖的东西不赚钱！
所以，零售业的灵魂，在于如何让好卖的带动不好卖的销售。如何带动？就像每个人都有哥们一样，卖场里面每个商品都有自己的关联性最强的哥们。
在美国，啤酒的最关联商品是尿布；在中国，你要是认为啤酒能带动尿布销售的话，不是你脑袋出问题了，就是顾客脑袋秀逗了。
再比如，通过观察家华的关联商品发现：家华的低客单顾客最想买、最想要的是鲜鸡蛋，他们最有可能同时购买的是火腿肠。
【关键词】“1的N次方”与“1+N”
在这个好卖的商品没有毛利的时代，零售业的关键在于，找出各个好卖的商品的哥们（关联品）。这样，好卖的单品赚不赚钱已不重要，因为它的哥们（关联品）在给你带来利润。
这就是零售业的原点，这个世界，好多东西是要通过间接的方式得到的，如果你功利性太强，天天只想着这个单品、品类好不好卖、有没有利润，而不去考虑它们的哥们（关联品），你就可能离零售核心越来越远、离顾客越来越远，做得越大，摔得越惨！
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