“隐性渎职”的40种表现(下)

  企业中的渎职是个人问题还是组织问题?当然两种原因都不能排除,而对多数中国企业而言,更喜欢做个人方面的归因——如人品、敬业度忠诚度等。下文中所述的种种情形,在我们身边甚至自己身上几乎每时每刻都在发生……耐心品读,必将会有新的感悟!特此推荐!

  德鲁克说过:“管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学,不是计量方法,不是行为科学……其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。”

  这位伟大的导师一针见血地为管理指出了行动的方向,即结果导向——管理者必须为自己行为的后果负责。

  而在今天,你很容易到各个企业发现这样的管理者——他们熟练地使用PPT,喜欢用完美的图表和理论逻辑在会议上高谈阔论;泱泱五千年智慧和舶来的理论结合成为完美的辩证法,做每一项行动都振振有词。他们正在做着“正确的事”——但没有在正确的时间与正确的条件下!这实在是一场悲剧!不管看上去有多美,但实际上已经损害了企业利益

  这种事情几乎每天、每个企业都静悄悄地发生,侵蚀着企业的活力,后果巨大并且很难发现。与一目了然的失误和疏忽不同,这样的行为往往披上了一层光鲜的外衣,动辄以冠冕堂皇的口出现在大众的视线中,因此也更具蒙蔽性。

  这是一种管理的隐性渎职,因为他们忘记了管理者的根本要旨之所在。而我们策划的目的,就是通过大量的采访、问卷调查,撕破冠冕堂皇的假面,还原管理的目标之所在,让这些隐性的、为人所忽视的管理渎职大白于天下。

  渎职行为20

  表象:树立典型榜样

  真相:破坏团队和谐,挫伤员工积极性

  情景:张风新接手了一个团队。由于前任的管理给予员工较大的自由度,这帮知识型员工在张风眼中有点自由散漫。

  这一点张风并不喜欢,他是一个要求很严格的人。最开始的两次会议,张风都很策略地提醒下属,现在一切都得按他的方式来运行。然而下属们似乎觉得自己没做错什么,工作也没有落下,也不想改变什么。只有一个人在仔细体会这略带警告的提醒。

  这名员工叫王刚,因为爱钻牛角尖、好个人表现的个性而和其他同事格格不入,前任领导也不喜欢他这种“一根筋”的行事方式。但是王刚准确地接收到张风传递出的信息

  王刚开始频频找张风汇报思想和工作,渐渐取得了张风的信任。说老实话,王刚并非是张风一眼就喜欢的那种下属,但在这个团队里,还有这么一个能领会自己心思的人实属难得。张风考虑,如果把王刚树立成为标杆,其他的人难道还不懂顺昌逆亡的道理?

  随后,张风在工作上对王刚大力扶持,即使王刚工作做得一般,张风也对其赞赏有加,需要支持时更是鼎力相助,而且在收入方面也明显表示出倾斜。一段时间之后,其他员工明显表现出不满,王刚在团队中也受孤立,但这一切并没有妨碍张风的既定策略。终于有一位员工出言指责张风有失公允,并对他的工作指导方向产生异议。张风断然出手,找个口将这位员工调离到其难以胜任的岗位,没过多久,这位员工就黯然辞职

  一正一反两个典型,张风敲山震虎的心思就连傻子也能明白,面对领导的强势,其他员工选择了沉默。张风安排了工作,他们就闷头做事,既不争执也不讨论;张风主持会议,他们低头不语,既不发言也不提问,整个团队的氛围异常沉闷。

  点评:在工作中树典型引导团队方向是必要的,但典型要树什么样的?是要亲信,还是大家公认的人选?如果因为是亲信才树为典型,这显然是隐性渎职行为,不仅破坏公平,失去公信,更破坏团队和谐,挫伤广大员工的积极性。

  渎职行为21

  表象:末位淘汰

  真相:浪费组织成本

  情景:“海归”方宏剑出任天慧软件公司人力资源总监后,依照在国外的工作经验,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是:实施末位淘汰法,将年终评估中最差的10%员工解雇。对于天慧这样200人左右的公司来说,10%就意味着要淘汰20个人。方案提交到老板赵新那里,经过审慎考虑,老板同意了试行此方案,但把比例由10%改成了5%。

  然而这一措施实施的第一年,出现了各种让方宏剑意想不到的状况。首先表现出的是人心惶惶,人人自危。原来的团队氛围是互相帮助、共同努力,而实施末位淘汰后大多数人想得更多的是把自己的业绩做好,与业绩相关的事情大家抢着做,而没纳入业绩考核工作彼此推三阻四;其次是员工之间的人际关系变差,勾心斗角的迹象开始显露。第三是员工忠诚度开始下降,甚至为了业绩还有弄虚作假的事情发生。此外,在淘汰后招聘补充新员工的过程中,方宏剑意识到,选择、培养合适的新人并非像国外那么容易,“换血”成本可能是得不偿失。

  点评:推行变革管理是与企业文化息息相关的。产品可以复制,企业文化却无法克隆,单纯的照搬照抄很可能引起水土不服。绩效管理中,末位淘汰法的特点是基于总体表现,特别适用于老的需要变革的公司,即末位淘汰法的运用必须有适应的组织文化相对应。照猫画虎,无法解决企业的真正问题。

  渎职行为22

  表象:以正当理由取消奖励

  真相:拒绝兑现承诺

  情景:威轮集团是一家生产发动机的大型民营企业,2000年,公司成立了一个项目部,开始了舷外机的仿制开发。

  当时,国内市场的舷外机主要靠进口,而这一产品在民用和军工市场有着巨大的潜力,而且利润空间通用发动机大得多。为了加快进度,抢占市场空间,威轮集团主管领导对舷外机研发组许下承诺:如果在规定的时间内开发出达到满足特定技术指标的产品,集团将给与研发组10万元的奖励。

  在两位老专家的指导下,研发组的年轻工程师们开始了紧张的工作。为了抢进度,主管领导放弃了一种更稳妥的方案,而选择了一种短平快的方案。经过大家的不懈努力,最后产品在规定期限内开发出来,并达到了特定的技术指标。与此同时,公司开始为产品上市做各种准备活动。然而,由于此前国内开发舷外机的鲜有成功范例,市场对公司的推介活动反应平平,潜在客户们多数处于观望之中。

  市场的反应冷淡了公司管理层的热情,公司放出话来:“研发没有达到预期效果,市场没订单别提奖励的事。”长时间负重冲刺的研发人员们感到心灰意冷。在不到半年的时间内,大多数研发人员各奔前程。5年之后,当市场的热度再起,威轮公司重起舷外机项目的时候,当年的研发人员仅仅剩下一人。

  点评:管理者许下承诺却没有兑现,“忽悠”了员工。扭亏高手劳伦斯? 温白克曾说过:“一家企业要想成功,关键是一定要爱护自己的员工,并帮助他们,否则他们就不会帮助企业。对待员工一定要诚实,要有一致性,不能朝令夕改,要与员工心心相印,只有这样他们才会跟你走。”

文化

  渎职行为23

  表象:广泛听取员工的意见

  真相:眼中只有“明星员工

  情景:当《纽约时报》披露了记者杰森?布莱尔一直抄袭文章,编造采访这一丑闻时,有关记者的正义感与职业道德这一行业内部危机使执行编辑豪厄尔?雷恩被迫辞职。雷恩斯是一位非常成功的执行编辑,在他的领导下,报纸一年内得的普利策奖比其他任何一位执行编辑的都要多。但他从不听取员工的意见,在员工眼里,他总是傲慢无礼、飞扬跋扈,偏爱自己喜欢的记者。他将手下员工分为“明星”与“非明星”员工,“非明星”员工几乎没有发言权,而“明星”员工们则很少受到质疑。他偏爱一小部分而忽视其他人的做法创造出一种团队文化,在这一文化下,大家很少有机会来坦诚交流、进行开放式对话和听取别人的观点。在这里,记者的正义感不过如此。

  尽管大家一直公开批评他的傲慢和偏袒,雷恩斯仍旧对此充耳不闻。除了他本人和他一手栽培的“明星”观点外,其他人的观点一概不予理会。如果他愿意听别人的意见,尤其是对他无端、高压式的管理方式的批评,或许他可以阻止布莱尔的抄袭行为,或是创造出一个工作环境,让布莱尔的傲慢无礼更早地被揭露出来,从而使报纸和雷恩斯能够躲过一劫。

  点评:公司管理层表面上提倡一视同仁、广开言路,并此让员工感受到重视、有参与感,而事实上,他们根本就是区别对待,根本不会认真考虑非主流员工的观点,尤其在做重大决定的时候。将员工分成“明星”与 “非明星”弊端很多,首先会造成士气大跌;其次就是可能让管理者与“非明星”员工隔离开来,听不到他们任何有用的信息。不懂得倾听会为管理者带来灾难。不管有多难或多么浪费时间,做不到一视同仁、广听意见都会有损公司的业绩

  渎职行为24

  表象:鼓励员工挑刺

  真相:只说不做,甚至压制员工的意见

  情景:一家高新技术企业进行企业文化建设,鼓励公司的员工畅所欲言写博客,为此专门建了一个公司博客网。公司的初衷很简单,了解员工的想法,同时也可以打破部门与部门之间的隔阂,例如可以让销售部门的人可以通过看研发部门同事的博客,了解他们的一些工作情况甚至一些个人生活喜好。

  起初,员工带着试试看的心态发了一些帖子,没有想到带来一些变化:销售部门与研发部门的配合更顺畅了;看到某几位员工对于公司管理的建议,管理层也调整了激励机制,有效地提高了员工效率

  后来,员工纷纷发表对公司的意见,从制度流程,从研发到销售,几乎涵盖了各个方面;个别言辞激烈的甚至对人指名道姓,拿竞争企业的薪资待遇发泄对公司的不满。管理者根本没有办法来应付密集的意见宣泄,感觉自己置身于员工舆论的炼狱。他们开始憎恨自己的民主意识互动情怀,后来强行关闭了网站。虚拟世界的民主如鸟兽散。

  点评:鼓励员工挑刺往往是管理层为了表示民主和让员工发泄情绪的一道幌子,真实的管理层希望的是确定性和权利的安全感,既希望了解员工的不满,又害怕这种不满情绪扩散扩大,一旦真有出头鸟提了犯忌的话题一定严惩不,很多企业内部BBS都成了装饰门庭的道具。

  渎职行为25

  表象:信息上下共享,民主管理

  真相:共享是假,一言堂是真

  情景:吴绪最近很恼火,他做的一个项目因为重大的安全隐患,做了一半就停止了,白费了很多劳动。他气得直接找总经理质询说:“这个项目有那么多隐患,当初怎么没弄清楚就接单了?”总经理顺势追查下去,原来是市场经理担心坏了总经理口中的“年度大事”,不敢提出来引起的。

  公司开会不是一直提倡每个管理人员都要畅所欲言的吗?

  而现实是,当初总经理为了拿到这个订单,在刚开始谈业务时曾公开表示:“这个项目是公司的年度大项目,只许成功,不许失败,谁失败撤谁的职。”而且根据公司的开会文化,一般是总经理先把调子定了,下面的中层管理逐级论证总经理的正确性,将总经理的决策进行分解论证。如此一来,虽然开会的时候,人人都要发言,但结果却不过是为了突出总经理的智慧英明。而即使有少数反对言论,也可以以少数服从多数轻易掩盖过去。因此,公司内部不管怎么信息共享,结果只有总经理决定了的信息才能共享,与总经理意见不一的信息就被扼杀在萌芽中,最终酿成如此半拉子工程!

  点评:管理层虽然意识民主讨论、信息共享的重要性,但事实上仍偏爱意见统一、服从与稳定的环境,因此形成了表面上热情讨论,实际上一言堂的文化,并以此实现对决策的幕后操纵,控制员工

  渎职行为26

  表象:只重结果,不重过程

  真相:缺乏过程监控,可能酿成无可挽回的大错

  情景:上个月还有大量盈余的蓝天集团目前正面临破产,原因是他们的装饰材料有害质过量,导致大量客户不适,上百位客户因此中毒住院,本批次上亿元的货品只能作退货处理,公司已经资不抵债

  为什么蓝天公司一向环保产品,这次却出现有害物质过量呢?

  事情是这样的:前段时间,公司产品处于销售旺季原材料供不应求总经理就令采购员寻找替代涂料,当采购员问具体要采购何种品牌的涂料时,总经理的回答是:“不管你是以何种方式,从哪里采购来的,只要你价格不比现在的贵,看上去一样就行。”而当采购员把涂料采购进来后,总经理对生产部门和质检部门也没做出特别提示和要求,结果采购的新涂料被当作老涂料使用,一路绿灯,虽然最终表面效果一样,但有害物质大量超标,酿成恶果!

  点评:大多数管理层布置任务经常说的口头禅是“不管你如何如何,我只看结果”,但事实上如果没有可控的过程,何来良好的效果?特别是一旦过程中出现大变故,管理层没有做出特别警示时,由于过程控制缺乏,可能像案例中的情况,导致无可挽回的大错。

  渎职行为27

  表象:人性化管理

  真相:无原则的人性化只是玩弄制度的罪魁祸首

  情景:景通公司行政组织成立了一个九人委员会,对员工绩效、升迁、奖惩、加薪等进行考核。一名员工入职三个月,被证明不能胜任他所在的职位,因此九人委员会一致同意免去该员工的职位。该员工接到免职通知后,向九人委员会提出申请,说家里发生了一些状况,比较困难,需要钱用,如果失去这个职位,会使家庭状况雪上加霜。九人委员会讨论后,认为这个员工确实需要照顾,而且鉴于公司一直倡导的人性化管理,不批准的话显得太不近人情,于是8票赞成1票反对,保留了该员工的职位。于是,一名不合格的员工因为“人性化”得以继续留用。

  点评:企业承担社会责任本也天经地义,然而毕竟做企业不是做慈善。当滥用公司赋予的权利任用已经被证明不能胜任的员工,是对公司利益的践踏。表达同情、爱心可以有很多种形式和方法,而拿公司的利益送人情,无疑是一种渎职行为。牛津英汉词典已经收录了“guanxi”一词,因为没有一个英文单词能够表达中国人“关系”的内涵,所以就用了汉语拼音。

  渎职行为28

  表象:尊重员工

  真相:缺乏真心的尊重,只停留在表面

  情景:日本企业都关心员工、尊重员工,在员工生日时,上司甚至老板会送鲜花、贺卡表示祝贺,员工生病时,企业则派人到医院看望。于是,某中国企业也开始推广。然而,一名中层经理后来却充满抱怨:“我们企业的员工素质太低。有一次,我的一位下属过生日,我去给他送鲜花。但是,我刚转身走出房间,就瞥见他把鲜花扔在垃圾桶里了……”这位经理为此大为恼火。后来,在另外一个场合有人提起此事,没想到那位员工比经理还生气:“他前一天还没把我当人看,对我态度极端恶劣。我过生日他送鲜花,纯粹是作秀。我没有把花扔在他脸上,就是给他留了面子!”

  点评:日本企业管理者看病人、贺生日都是出于对员工的尊重,而我们的管理层只学会了表达尊重的方法、技术,骨子里却没有对员工的真心尊重。只学尊重员工的方法,内心却没有尊重员工的理念,这些方法表现出来只能是“作秀”,当然要招致员工的反感。

  渎职行为29

  表象:对员工一视同仁

  真相:无视员工个性差异

  情景:一位管理者抱怨道:“我真不明白,同样大家都去参加了授权培训,并讨论了每个人的权限,以及我对他们的期望,然而事情却变得一团糟。有三位员工真正理解了,这不用我为他们担心了;另外两位喜欢自作主张,经常出格,我得把他们拦回来;其他的几个看来主动性增加了一些,但是起色不大;还有一位就别提了,他至少有两次和从前一样到我的办公室来求助。我真不知道到底发生了什么!”

  许多组织章程、管理条例顾问管理培训过程看起来好像适用于每位员工和他们的管理者,但实际上没有一种是能做到适用所有人的。

  事实上,人与人有各种差异,包括我们的所有员工。有的想得到自主权,有的则需要管理者告诉他们该做什么、怎么做;有的喜欢冒险,有的则尽量躲避风险;有的喜欢舒适的工作环境,有的则喜欢出人头地;有的用薪水的多少来评价自己的工作和被老板的认可程度,有的则更愿意考虑工作是否有意思。不一而足。

  点评:对员工一视同仁,就是将所有的员工一概而论。作为任何一位经理,要做的第一件事情就是把自己的每位员工都看作独立的个体,了解并善于利用每个个体的差别。

  渎职行为30

  表象:允许员工价值观多元化

  真相:只是口头允许,但员工最好不做

  情景:沃尔玛在中国发表了一个有趣的声明:“如果有员工要求成立工会,沃尔玛会尊重他们的意见,遵照法律不阻止员工组织工会并履行工会法所规定责任和义务”。看起来,沃尔玛也还算入乡随俗,尊重员工的选择。但这实际上是沃尔玛在中国受到压力做出的无奈之举,它因为一直不建工会受到了全国总工会多次批评。沃尔玛创立之日,就视工会为一股“分裂的力量,会使公司丧失竞争力”。长期以来,沃尔玛也一直“抵制”其员工参与工会或者其他任何第三方组织。美国得克萨斯州沃尔玛购物中心肉制品柜台操作员曾通过投票要求建立工会。而不久之后,沃尔玛即宣布选用预先包装好的牛肉商品并更换了该购物中心的肉制品柜台操作员。实质上,沃尔玛的低成本策略是它不组建工会的根本原因。在国外,沃尔玛低工资、低福利薪酬一直是媒体指责的对象;一旦组建了工会,工人就有可能联合起来向沃尔玛要求更高的工资。

  点评:在企业界中,类似沃尔玛这样发表言不由衷的声明的例子非常多。迫于多方压力,这些公司会宣称允许员工价值观多元化,但内心则非常紧张,担心外来的“洪水猛兽”会冲垮自己的价值体系。所以,在这方面,对自己文化自信的公司往往会显得非常矛盾、虚弱,而真以为去实践“多元”的员工,会发现到处都是阻碍。

  渎职行为31

  表象:注重团队文化建设

  真相:小团队内团结一致,大企业内拉帮结派

  情景:必治制药集团下属的销售公司存在诸多问题,部门之间各自为政,员工之间缺乏团结。为了适应新的市场竞争,集团空降职经理人,刘远被任命为集团副总裁,专抓销售工作。刘远上台后发现该公司最大的问题就是团队问题,缺乏团队协作、互相推诿责任,员工个个都像“行尸走肉”。于是刘远开始大刀阔斧推行“军队、学校、家庭”的企业文化建设。通过一系列拓展训练、文娱活动,整个企业的员工精神面貌焕然一新,员工之间彼此似乎一夜之间增进了战斗友谊,不但顺利完成了一系列的攻坚任务,更增强了主人翁精神。

  结局似乎十分完美,但是随着时间的推移,也暴露出一些弊端。原来各个部门内部开始变得十分团结,对于部门利益每个成员都看得十分重,但是部门与部门之间却不断磕磕碰碰:不同的业务部门之间开始互相争抢业务客户,业务部门不断抱怨后勤部门服务不到位,财务部门不断抱怨业务部门不配合工作,甚至在公司内部几个分管不同部门的副总经理,也矛盾重重。刘某通过调查以后发现,虽然一系列活动调动了大部分员工的工作激情,熔炼了小团队的团结,但是部门与部门之间存在更加严重的拉帮结派,“诸侯纷争”不但严重影响了业务工作的开展,甚至跨部门工作的毫无责任心、不能团结互助已经是严重影响原有的业务工作,业绩开始出现滑坡。

  点评:如果说刘远渎职了,估计他要大喊冤枉,然而相对于尚有秩序约束的一盘散沙,经过热血熔炼的“诸侯纷争”对于企业管理和业绩增长的伤害更大。企业内部的拉帮结派和“诸侯混战”,无疑是自断经脉。

策略篇

  渎职行为32

  表象:英雄CEO

  真相:用公司铺砌自身的星光大道

  情景:飞翔集团是国内最知名的企业之一,而其CEO王明也是国内最牛的职业经理人

  王明几年前刚一上任,就率领飞翔集团大肆收购国企,创下了一年之内收购4家上市公司的纪录,震惊业界。当年飞翔集团股票更是成为该年度涨幅最大的股票,市值翻了几番。王明也一举成为各杂志最风光的封面人,被多本杂志评为年度最佳企业家,频频在各类财经电视节目中亮相,还四处讲学。在接着的2年时间里,王明率领飞翔集团再接再厉收购了20家省属国企,30家地方企业,将一家只有5亿规模的中小企业扩张至五六十亿规模的大企业。

  就在飞翔集团收购最盛的时候,王明任期已到,随即被一个更为知名的企业许以巨额年薪和期权挖过去,行内人士均赞叹其“急流勇退”的精神。但对于飞翔集团来说却好景不长,在王明离开后不久,曾经收购的企业整合不利的后遗症逐渐显露,当年70%报亏,股价也开始下跌,两年后公司戴上了ST帽,摘牌风险警示频频传出。

  点评:作为老板企业发展要考虑长远,做到“又快又稳”。但作为职业经理人,在任期内做出漂亮成绩是主要目标,特别是如果能做出震惊业界、备受媒体关注的业绩来则是大功一件,对自己将来的职业生涯非常有利。而要达到那种目标,短平快的收购、上市融资,大规模的宣传推广等,都是必须的,但这些却可能透支公司长期信用和实力,甚至将公司逼垮!

  渎职行为33

  表象:股东价值最大化

  真相:漠视员工意见

  情景:华尔街总是喜欢听到业绩增长的故事。而在20世纪90年代末,没有人比朗CEO理查德?麦克吉恩讲的故事更动听。作为回报,华尔街将麦克吉恩和他的管理团队捧成了超级明星。

  但在麦克吉恩忙于在华尔街表演的时候,却忽略了另外两群人的苦言相谏:朗讯的科学家们最清楚公司的技术正在落后于市场,他们一再请求开发“OC- 192”,担心公司会错失这项新的光通讯技术,却屡遭麦克吉恩们的白眼,最后只能眼睁睁地看着竞争对手加拿大北方电信依靠OC-192设备功成名就;公司的销售人员们告诉麦克吉恩,朗讯的增长目标变得越来越不现实,销售员只有通过非常不合理的降价预支后面季度的销售,才能维持业绩的增长,同样没有受到应有的重视。

  在朗讯的股票缩水80%之后,朗讯董事会主席肖克不得不取代了麦克吉恩的CEO一职。肖克说:“股票价格只是副产品,而不是企业发展的推进器。”高管层需要理解华尔街的需要,但并不是一定要刻意迎合他们。

  点评:上市公司作为公众公司,以投资者利益为导向并无过错,但是刻意迎合投资人的喜好而对员工的苦苦相劝视而不见,无视企业所面临的困境与挑战,无疑属于重大渎职,间接也给投资人带来了伤害。

  渎职行为34

  表象:服务客户,解决问题

  真相:问题本来就是企业自己制造的

  情景:在中国家电业激烈的市场竞争中,很多企业无法同时兼顾产品质量生产规模,不得不靠售后服务补产品质量的缺陷。一位消费者慕名购买了一家知名品牌的空调,结果空调连续修了五次才能正常运行,尽管这位消费者享受到了前所未有的热忱服务,但他却被数次不胜其烦的“服务”惹得十分恼火。毕竟如果产品质量本身不存在问题,他完全可以省却这么多麻烦的。这样的事例并不鲜见,“质量不够,服务来凑”的做法不仅严重侵犯消费者权益,而且严重毁坏企业的美誉度,使产品销路受阻。如果后期的真能够弥补前期的不足、能够做到大事化小还好,但实际的情况往往是前期不能解决的,后期更难解决,前期的一件小事反而由于自身流程的不合理、不完善,服务能力的不足,让问题越搞越大,让顾客不堪其苦、产生更大的不满。市场竞争有如大浪淘沙,企业如果仅靠售后服务来掩盖产品自身的质量缺陷,必然失去竞争力,最终被市场淘汰。

  点评:服务工作的滞后,给顾客带来不便,服务的结果是顾客不堪其苦。根据顾客核心利益的要求,好的服务应该是把更多的努力放在设计生产的环节,放在顾客产生不满以前,而不是将服务作为一种前期工作没做好的补救措施、体现在顾客产生不满以后。

  渎职行为35

  表象:制定企业发展战略

  真相:犹豫不决的企业战略战略盲进

  情景:当企业陷入困境时,都非常渴望找到一个快速解决的方案。最常见的情形就如同科林斯《从优秀到卓越》中描写的那样,“犹豫不决,从一种战略转换到另一种战略”。在摇摇欲坠之中从一个“弹”解决方案跳到另一个,企业却由此失去了发展的动力。科林斯将此称之为“厄运循环”,认为这是企业的致命杀手。凯玛特在上世纪80年代及90年代初时热衷于多元化,从原来经营折扣店赢利,转向收购Sports Authority连锁店股份。在90年代,新的管理层上台后,抛弃了那些商店决定IT系统上投入巨资重整供应链。仅持续了一段时间,新CEO查克?康纳威认为凯玛特应该将目标定为击败沃尔玛,为此挑起了灾难性的价格战,而最后结果证明他犯下了很多低级失误。科林斯说:“只要稍加审视一下那些陷入困境的公司,可以发现它们经常是步子迈得很大,但迈得非常不踏实,而不是深思熟虑之后的那份恬淡与从容。”

  点评:所谓的企业战略,应该是站在一个对企业全面了解的高度,进行企业未来预期的路径规划。没有战略的企业肯定是迷途的羔羊,然而战略盲进的企业更是失去导航能力的信鸽。

  渎职行为36

  表象:专注于擅长的领域

  真相:保守、缺乏进取精神

  情景:施乐曾是美国企业界的骄傲,它一度靠着领先的复印技术征服了整个世界。为了保护自己,施乐申请了500多项专利,独享垄断带来的高额利润近20年。但如今施乐早被像佳能这样的后来者赶超,风光不再。之所以这样,关键在于专利铸就的巨额利润消磨了管理层的进取意识市场敏感。

  施乐公司帕克实验室几乎发明了所有现代计算机行业核心技术电脑中的图标、下拉式菜单、鼠标等都是施乐的发明,激光打印技术、触摸屏幕等也是施乐的贡献。然而当时,在一种根深蒂固的思维——“我们是做复印机的公司,只做自己熟悉的产品”指引下,研发出来的新东西,基本都被当时的管理层放弃,没有让这些具有市场潜力的发明商业化。

  第一台PC机的研究者曾不无遗憾地回忆说:“当时,公司的一位高级主管曾这样反讥我:如果你们的这一设想很绝妙,为什么IBM不搞类似的研究呢?”麻木的施乐最终忽视了在PC领域大展宏图的机会。

  战略上的保守及投资策略产品策略上的失误,使施乐不断地被竞争对手超越,品牌竞争力一落千丈。2000年,施乐公司负债累累,陷入难以为继的境地:股价从80美元跌落到8美元,市值只有80亿美元。

  点评:施乐领导层在已有产品产生的巨额赢利面前不思进取,拒绝新鲜事,让开创全新产业的机会从自己手中生生溜走。不仅渎职,而且愚蠢。

  渎职行为37

  表象:头等大事

  真相:只强调头等大事,不赋予头等资源

  情景:楚敏现在急得不得了,作为汪氏集团研发部的经理,他开发第三代数据交换机被老总定为年度攻关项目,年内必须完成所有研发工作,明年要实现批量生产,但现在半年过去了,进度却只完成1/3不到,任务极为繁重。

  问题究竟出在哪里呢?

  根源在于,老总虽然在大会上明定该研发项目为公司头等大事,要求各部门予以协助,但是在组织架构、具体资源分配上却没有明确的协调机制。比如测试要找技术部,技术部却碍于现有产品的日常测试和技术改进,不愿意抽时间用于新产品市场调研要找市场部,但市场部却由于业绩压力,对不能立即产生效益的新产品调研不愿投入多少精力……在协调关系方面,老总又没有指定专门的副总牵头负责,楚敏作为与技术部、市场部平级的部门经理,没有行政权利,只能通过协商解决,又不可能事事直接请示老总,因此严重影响了研发进度。

  点评:管理层在确定公司整体的年度大型项目的情况下,如果缺乏配套的组织架构和资源倾斜,虽然负责的部门会全力推动,但是其他相关部门出于稳妥的业绩考虑和竞争考虑,可能更愿意把精力投放对本部门有利的日常项目上,结果只能是公司大事变成部门大事,进度严重受影响。

  渎职行为38

  表象:拒绝商业贿赂,维持公司形象

  真相:默许代理商“曲线救国”

  情景:某国际知名IT巨头,因为是上市公司,有关商业贿赂等损伤公司声誉的行为在公司章程中是被严格禁止的。

  该企业进入中国后,由于对中国国情不甚了解,在涉及政府采购等大型项目招投标中一再失利,后调整了战术,频频以商业贿赂和政府公关作为竞争利器。

  在具体措施上,该企业并不直接出面,而是委托一家本土第三方企业代理运作这些涉及见不得光的行为,这样一箭双雕,如果贿赂行为曝光,企业可以将责任完全推卸到该本土代理企业身上;如果成功,则坐享其利。

  当该企业中国区负责人为自己高明的招数沾沾自喜的时候,一件意外发生了。

  在一次政府采购中,由于涉及金额巨大,几个竞争者使出浑身招数参与竞标,该企业委托的第三方公司上蹿下跳搞定了一个省级政府高官,终于吃下了这块蛋糕。但是该高官又因为涉及贪污、包养二奶等事件被双规,挖起萝卜带起泥,侦查部门顺着这一线索将该企业大肆进行商业贿赂的事件进行清理。后来虽然在各方斡旋下事态没有扩大,但是该企业中国区负责人被迫辞职,在此后几年时间里,该公司在涉及政府采购等大型项目的业务一直毫无起色。

  点评:商业贿赂表面上看似无法避免,每个企业都是或明或暗参与其中,但是常在河边走,哪能不湿脚?商业贿赂对于一些小企业影响不大,但是作为公众公司,一旦发生了这样的丑闻损失往往是短时间无法补的,公众舆论会将企业推到一个尴尬的境地。

  对于案例中的这家企业,虽然看似高明,后期也没有被曝光,但是招标方负责人会认为泄密事件发生在企业内部,为了回避风险,很少再愿意与该企业发生关系。这种行为表面上是为了公司的业绩,但是实质伤害的是公司的长远利益,实在是得不偿失。

  渎职行为39

  表象:迅速解决麻烦,避免危机扩大

  真相:越忙越乱,惹火上身

  情景:某乳品企业接到客户投诉,在其瓶装酸奶中发现异

  本来这是一件小事,由于客户反应比较激烈,并且恰逢3?15前夕,因此公司领导较为重视,特别派出一名片区主管处理该客户的投诉,并吩咐要“迅速解决客户矛盾”。

  该主管同送奶工来到客户家中,耐心做说服工作;由于担心客户利用有异物的酸奶大做文章,该主管吩咐下属择机将出问题的酸奶“解决掉”,其中一名员工利用主管同客户沟通的空当玩了一个“调包计”。

  本以为这样会使企业在处理问题的过程中居于有利地位,但是万没有想到这样的行为激怒了客户。因为还有人证,客户一怒下给电视台以及质量监督部门进行投诉,电台对企业质量问题进行了曝光,并在3?15质量特别节目中作为典型批评了该企业

  点评:严格来说案例中的悲剧与该主管处理问题的方式不妥当有关,但是这也不能完全认为是属于该主管个人的失误。作为领导者问题发生时采取迅速措施解决麻烦的心态可以理解,但是很多时候更需要冷静。比如案例中高层要求员工“迅速解决问题”,但是却忽视了客户投诉的真实意图是什么,在没有搞清楚原委前单方面先回避风险,错误的解决方式只能是火上浇油。

  事实上这种例子并不少见,比如“光明回炉奶”事件,问题发生后,企业忙中出错,高层否认的结果更是授人以柄,让媒体抓住了可以发挥的话题,导致问题扩大化。所以,处理危机的时刻,既需要迅速更需要冷静,否则真是“偷鸡不成反蚀一把米”。

  渎职行为40

  表象:控制成本,厉行节约

  真相:不科学的节约往往导致更大的浪费

  情景:李岚是某集团公司刚刚招聘的办公室主任。新官上任三把火,为了给管理层留下一个雷厉风行的好印象,张岚上任之初就开始推广成本意识,倡议大家厉行节约,并出台了一系列有关节约的行为细则,比如“但凡打印非正式文本一律使用废纸背面”;“鼠标使用2年才予以更换”等。

  由于集团总部属于非盈利单元,加之近年集团下属企业业绩增长停滞,自然,李岚的行动得到了集团领导的肯定和表彰,因为这和集团近年倡导“二次创业”的精神很一致。

  节约细则实施了一段时间,但是办公室在做低值易耗品的每月统计时发现成本不降反升,并且额外增加了许多开支,比如打印机维修费,硒鼓碳粉的消耗等,这让张岚大为恼火,认为是有人故意唱反调。

  另一办公室的同事告诉了李岚原委,其实这恰好是这些细则规定所致。

  比如打印使用废纸,这样经常导致激光打印机卡纸,并加速了硒鼓的损耗,一台打印机没有用多久就要进行大修;

  使用替代碳粉,但是用不了多久打印字迹就模糊,维修人员说这是由于碳粉颗粒不均匀所致;鼠标的规定更是导致了员工不满,有些人不愿同办公室啰嗦,干脆自己买来使用,但是大家私下却牢骚满腹。

  过了一段时间,办公室不得不对细则进行了修正。

  点评:这种表面看起来是维护公司利益条例往往出自官僚部门的手中,其原因就是这些部门的考核无法通过业绩的增长来体现,而其他指标相比又很“软”,为了在老板那里争荣誉,所以便有了这种打着光鲜幌子的规定出台,而这种荒唐的“节约”也更容易讨老板的欢心。

  事实上,作为一个综合管理服务部门,做好自己的本职就是对企业最大的贡献,在制定政策的时候要考虑事的规律,不能仅仅站在本位主义的立场想问题,这样反而会弄巧成拙。(来源:《商界评论》

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