“红色箭头就是该降价的那个关键节点”是本文的精彩亮点。

想在情绪上不受对方影响，需要及时察觉你自己的状态；这样一旦被对方所影响才能来得及应对，冷静地避开不理智的混战。

这篇文章确实很真实，但是目前全国不止有广西有这样的传销，就像他们内部说的一样，全国各地都有这样的体系。我之前就在江苏常州那边了解过，跟上面说的一模一样，我是抱着怀疑的态度去看这件事，都差点被忽悠进去，要不是最后自己保持住的那点疑惑就直接参与了。里面的人太牛逼了，我都怀疑是不是有个心理学家在给他们做指导，每次和他们谈话的时候内心的想法被他们猜的死死的，他们通过你内心的想法慢慢的进行暗示诱惑，直到你完全相信他们为止。只要你参与进去了，那么想要脱身就难了。就像记者说的，你的钱投进去了，时间花了，甚至都邀请到了一个朋友，你不可能一下子抛弃这么多不干吧。所以到那个时候只能坚持，直到自己山穷水尽，人脉尽失。在这里我奉劝各位考察的或参与的朋友尽早回头，即使你到最后能赚点小钱，但是这点小钱所带来的麻烦不是你能够承受的起的。做这个行业赚钱了的，最后也只能流落异乡，所有的亲戚朋友都和你断绝关系，甚至被你骗去参与的人还要找你或者你的家人讨债，那个时候你会感觉到被整个社会孤立了，即使赚到钱了你也不会开心，留下的只有绝望。

哈哈，看到最后的我不忍笑出来

后来居上，厚积薄发。长长地出了一口气。

海尔模式能成为中国企业转型的典范吗？答案肯定是不能。虽说“管理无定法”，但并不是说管理无定律。只要能遵从管理学的规律，采取哪种方法和模式都可以，未必就非得海尔模式不可。再者，海尔貌似成为平台，但是不是真正的平台呢?海尔的“小微”企业有独立于海尔之外的管理体系吗？不受海尔管理体系的制约吗？有独立的预算吗？有独立的用人规则吗？张瑞敏说：“企业的中层就是一群煮熟的鹅，是没有活力的，我一定要把他们去掉。”这个问题说到底是张瑞敏的管理问题，而不是中层的问题，如果换另外一个管理者，谁还敢拍着胸脯说中层没有活力？因为不了解海尔的内部管理体制，所以不敢对其成功与否妄下论断。企业转型，最根本的是要完成“个体户骨子”的转型。现在许多中国企业做得很大，但却胖而不壮、大而不强，原因就是骨子里依旧是个体户。总之，管理的目的是激发员工工作积极性，如果做不到这一点，无论哪种模式，不是作秀就是作孽。海尔在遥远的过去曾是国人的骄傲，望其顺风顺水、一路安好。

80%的管理者都不懂，这个80%是如何统计出来的？出自哪里？

很认真的拜读一遍，受益匪浅，非常感谢作者能够分享如此受用的文章！！

对第二点深有体会～

工匠精神并非天生，需要后天培训。

领导者拥有的决策权、奖惩权、监督权在任何时候都不能放弃。放弃了这些权力就相当于对领导权责的放弃。

坚持学习日记，确实很重要。

@MBA_Richard do your superman

企业发展的内部根本还是要针对客户需求、客户潜在需求来做品质，做效率。是否采取薄利多销取决于产品受众群体的整体状态，所处内外环境、竞争对手预期。我们可以假设个情景，某个新兴产品出现了，那么具备较大资本的企业为了快速抢占市场则产品价值只需做到和竞争对手同等水平，可以选择一定时期内以低价格来快速抢占市场逼迫对手出局（有人会说这是恶性竞争不利于社会发展，没谁告诉你这个社会是公平的，小资本为了应对价格战就必须寻求差异化战略等，这才是完整的市场经济竞争机制），再辅以其它巩固受众忠诚度的手段。