经销商十大综合赢利模式

  2009-8-28  来源:第一营销网  文:孟跃

包干到户,零成本、高效率赢利模式

  经销商在综合测算供货成本国家税收、商家利润的基础上,以合适的销售价将产品按照季度或年度的销售任务,承包员工来销售。承包者自主经营,多劳多得,并承担业务成本。

  这种形式对员工来说,利益最直接,责任最具体,方法最简便,可以最大化提高销售效率,降低经销商运营成本包干到户作为经销商创新赢利模式,更需要清晰的工作流程,以减少事务在中间环节的“旅行”时间,有效地提高工作效率,及时处理销量包干过程中出现的问题,减少工作失误。

  傍大款,背靠大树好乘凉

  成都德宏巨贸易有限责任公司就是这样一个经销商组团的联合体。2007年,成都吉湘实业有限公司联合成都、绵阳等17个四川二级市场上的实力经销商,共同组建了成都德宏巨贸易有限责任公司,抱团打天下。先后赢得郎酒集团、剑南春等名酒企业的合作机会,实现了快速发展。

  在中国只要有流通市场,经销商就会有生存发展的机会,因为厂家必须依靠经销商来完成铺货和后期管理维护。因此经销商要立足流通渠道,从中寻找发展机会,并通过重新定位,从专业、细分市场着眼,在差异化优势或渠道垄断经营中赢得竞争优势

  靠山吃山,顺势而为快发展

  “再好的草地也有瘦马”。在相同的市场领域中,同一个厂家的经销商,为什么有的发展壮大了,有的却被逐步淘汰了?

现在多数地产名酒企业都有跨区扩张的规划,意图走向全国野心。经销商要锁定这类“晋级大款”的企业,随同厂家一起做大“原产地效应”,追随地产名酒的扩张而扩张。经销商可以依托生产企业进行赢利扩张,助厂家的宣传势头,扩大战区。有实力的经销商可以开发自有品牌,联合厂家跨区淘金。

  经销商阶段,依靠企业的优质产品,选择以市场份额为中心的扩张模式,可以短期内获得利润增长。但是,作为赢销商,更应该不断调整赢利模式,逐步走向以客户和利润为中心,获取持久的、稳定的赢利模式。

  现在的经销商,不是因为缺少产品而苦恼,而是因为产品太多而头疼。我认为,经销商有些业务是可以不用做的,有些产品也是可以不用做的,盲目贪多求大未必就是好事,过于迷恋市场份额往往会拖累企业的发展。

  就地画圈,精耕细作根据地

  未来经销商所感到头疼的,不是因为丧失了选择权,而是选择权太多。经销商应该调整“钓鱼模式”,转为“种地模式”。选择有丰收前景“一亩三分地”,扎根其中,精耕细作。只有一个简单的原则,那就是“简单的工作重复做,重复的工作坚持做”。

  湖北楚香源商贸公司自从投资建厂以来,就很少找大牌总代来托盘,全省总代、区域总代都很少。2007年,楚香源在安徽市场率先提出的“徽骆驼伙伴计划”,其核心重点是是渠道稳固、突破、深挖三个方面。稳固就是坚持现有的渠道架构,继续稳固楚香源传统的分销渠道体系;突破就是重点发展县级市场的合作伙伴,在部分关键区域市场中实现突破;深挖就是深挖三四级乡镇市场潜力,拓展市场的广度和深度。

  跑马圈地,跨区开辟新战场

这个年代,属于“快公司”,快公司拥有灵敏的商业嗅觉,其赢利模式更为灵活。

  经销商跨区扩张的目的是做大规模优势,获取更多的客户利润。但是,规模往往是一种利润陷阱,跨区扩张后的市场管理不善,就会演变成吞噬利润的黑洞

  超过5000万的大型经销商,多少都有点钱,有钱就有了扩张的基础和激情。但难就难在,异地公司如何运营管理,如何持续创造效益,而不是持续亏损。仅仅依靠招商圈钱倒货窜货、过河拆桥的理念和方法,经销商的异地扩张注定要走向失败。

  大型经销商的跨区扩张可以先采取“试点”扩张策略,首先选择与自己本埠样板市场类似的市场,作为“对标市场”进行尝试性扩张,先以办事处形式运作,市场起色后再创办分公司

  关系营销,亲密型客户战略

  关系营销作为一种赢利模式,它是一系列通过连续性的情感利益交换,来提高品牌忠诚度和巩固市场的方法与技巧。作为一个具备销售韧性的营销策略,其不但能帮助经销商持续挖掘客户潜力,而且可以保护企业发展免受竞争对手的挤压。

  关系营销是把营销活动看成是一个企业消费者供应商分销商竞争者政府机构及其他公众发生互动作用的过程,企业营销活动的核心是建立并发展这些公众的良好关系。

  在公司顾客建立交易关系之前,先建立非交易关系,为以后的交易打下基础。比如安徽某经销商以酒水赞助单位的名义参加安徽省策划协会年会,结交一批企事业单位领导,会后确定部分公关名单,通过协会秘书长介绍经常在一起喝茶、看球、打牌,建立亲密朋友关系,并助传统节日打开这几家单位的福利用酒。

上下游延伸,既喝奶又养牛

  厂商共同出资成立“合资分公司”,这是一个全新的厂商合作模式,也是品牌联营的进一步深化。

  这种合作模式,对企业经销商市场开拓中的作用给予了明确的定位职能也给予了明确的划分。企业负责品牌市场建设,经销商负责配送和货款回笼,企业将营销重心下沉到终端,与消费者零距离接触,联合经销商牢牢把握和操控市场,从而实现了厂商资源最大化。

  2006 年,陕西太白酒业改变了以往只重战略投资者的做法,转变为既注重战略投资者又重视战略合作者。厂商合作模式也实现了多样化,比如以控股的方式和经销商合作开发高端产品“太白大手笔”;与陕西鼎新汇成科工贸公司成立太白鼎新酒业,探索“专卖店俱乐部”的销售模式,计划在部分地市和县级城市开设100家太白酒形象专卖店以推动太白酒营销模式创新

  公司化,先做“芯”后建“壳”

  经销商走公司化之路,关键还是老板问题。老板不能公司化,生意就甭想公司化。

  老板怎样才能公司化,在此谨提出几种建议:

1、老板要先学会规划远景,通过频繁的会议沟通激励员工

  2、组建公司化改革班子,形成强有力的变革团队,相互监督,严格执行;

  3、相对授权给中层管理者,让其带领一线员工为远景而努力;

  4、运用公司管理制度和方法,创造近期战果,即时奖惩功过之人;

  5、老板带领中层,巩固战果,再接再厉;

  6、反复不断强化,形成公司管理习惯,打造公司文化

  河南亿星商贸是一个比较注重精细化管理的公司,在企业高层的带动下,亿星主动加强了一些规范性管理,如目标量化管理组织优化管理、和绩效考核管理等等,力图从原来的“结果导向”转变为“过程与结果并重”,从“追求短期利益”转变为“长期稳定增长”。

  2009年,可能会是传统经销商公司化转变最为突出的一年,思维超前的经销商正从关注机会品牌,关注价差大小,转变为关注客户利润设计,关注企业管理,关注体系建设。

品牌化,从无到有建品牌

  “租房子不如买房子”,很多经销商都有自建品牌梦。然而,贴牌买断或自建品牌的门槛却越来越高,就像目前居高不下的房价

  当品牌成了产品的替代时,品牌给与了消费者一个可以想象质量保证,聪明的经销商,已经开始注册自己的商标,储备未来。

  经销商自有品牌的开发,必须注意商标名称、生产厂家、公司名称的一致性。2007年,笔者接触了河北一家经销商。当时一部名为《乔家大院》的电视剧正在热播,该经销商便抢注了一个叫“乔府”的商标,准备在四川泸州国粹酒业上“乔府”的贴牌产品,当时笔者就指出这一做法不靠谱。因为生产厂家和产品名称落差太大,国粹是四川企业,“乔府”是山西的,如此牵强的“两层皮”硬是要粘合在一起,必然会导致新产品上市困难重重。

  产业化,百年企业之路

  大型经销商抓住机会,通过品牌买断发展为品牌运营商,更多还是要依赖渠道网络战略布局。以前,有了知名品牌就有了市场,但是未来,只有有网络,才能有品牌。所以,网络质量,永远是经销商的生存之本。

  2008年,石家庄桥西糖酒公司,在拥有了北京分公司和西南分公司之后,还将继续增设华东分公司和西北分公司,其目标就是要打造全国最具销售力与影响力经销网络,建立最优的物流平台。


很显然,扩张的目的还是做大本业,本末倒置的多元化并不可取。我们建议经销商产业化之路,首选关联性产业延伸。比如向上游延伸,买断品牌收购生产厂家;向下游延伸自建终端投资餐饮酒店或名酒连锁店,既是渠道扩张,也是房地产经营。一如麦当劳肯德基的发展思路,既是快餐发展也是房地产经营

  经销商向实业化迈进,只有抢先、快速、大胆地投入,才能使企业胜出竞争对手,也为寻找下一个转折点建立一个更高的发展平台。

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