打造高绩效组织、提升组织能力是每一位企业领袖持续追求的目标。那组织能力如何提升，首先要回答三个问题：什么是组织能力？怎么去发现组织能力的短板？如何打造高效的组织能力？作为一家管理咨询公司，光辉合益强调的是帮助企业通过有效的战略实施提升绩效。光辉合益对于组织能力的定义是“三力合一”，即领导力、战略执行力和员工活力。

　　“领导力”

　　领导力并不仅仅指的是一把手、CEO个人的领导力，而是指整个管理团队的领导力。领导力的评判也是从其绩效出发的。在市场、政策、外部环境没有大变化的情况下，领导人员通过什么样的手段帮助公司去提升绩效呢？一个最直接的提升绩效的动力就是用好他们手中的资源，即团队成员。那么怎么才能够把他们手里的这些资源用好，从而最大化提升他们团队的绩效和组织的绩效呢，我们研究发现第一个最直接的影响因素是“组织气氛”，其对业务绩效的影响可以达到30%。

　　组织或者团队中一把手的领导风格会在70%的程度上影响到这个团队的气氛。一个领导人用什么样的方式去管理和带队伍，跟他个人的特点有关系，也跟岗位本身的要求和所处的环境有关。通过一些数据，可以发现领导力有效性的短板。

　　组织气氛的测量中，如果员工感受到的现实情况与理想差距小，并且所处百分位较高，那么这一维度（呈现绿色）对组织而言是支持绩效的状态，如报告中的工作标准和团队承诺；如果员工感受到的现实情况与理想差距大，所处百分位较低，这些维度（橙色甚至红色）就有待改进，甚至正在阻碍绩效，如团队氛围中的责任性已经成为阻碍绩效的关键。

　　当员工在你的领导下，他们理想状态跟现实状态合一的时候，能够最大化发挥他们能动性的，他们的绩效也是最高的，这个时候是没有绩效损失。但是员工如果觉得理想状态跟现实差距有一定差距，那这些项就有待改进。如果程度很大，就说明这个管理团队在责任性上存在问题，会严重阻碍到组织的绩效，责任性代表管理者对员工授权情况，反映员工的自主性与冒险精神等。

　　我们可以通过一些测评工具来发现领导力有效性的短板，例如发现管理者自身认为的管理风格是否与员工认为的一致、激励政策是否确实有效等等。

　　“战略执行力”

　　三力合一中的另一个因素是战略执行力，我们认为，战略执行力是组织能力的核心。战略执行力包括三个维度：

　　第一个维度是战略的共识，也就是在一家公司、一个组织当中，是不是所有的人对他们要实现的战略，都能够有一个高度的共识，这个共识可分为几个层次，第一个层次是“理解”，第二个层次是“我同意”有这样的一个战略，第三个层次是“我非常认同”这样的战略，第四个层次是执行，第五个层次是宣贯。也就是说，当一个团队或者一个组织对战略有高度共识的时候，其实不仅仅是大家理解和认可战略，更重要的是战略是不是得到了有效的执行，以及在公司内部得到了高度的宣贯。我们有客户曾经痛苦地抱怨：“战略已经说得不能再说了，我每一次都跟我的员工去分享公司的战略是什么，我们要往哪个方向走，但是每一次调研我们的员工还是不清楚公司的战略是什么，那到底是什么样的原因呢？”实际上，对这些高管来说，他们脑子里的战略并没有“落地”，没有让每一个人都清楚战略的含义并且达到认同和执行。

　　战略执行力的第二个维度是协同。一家大的集团公司，可能是多元化的组织，旗下可能有不同的业务子单元或板块，各板块之间可能又会有子战略，那么总战略跟子战略之间是协同的还是各自为战的呢？这是战略执行力的一个重要的方面，就是战略的协同。

　　第三个维度就是战略的控制，光有战略是不行的，还要看战略是不是被分解了，战略是不是被监控了，战略是不是在执行的过程当中，有机地结合了日常的工作，并且能够得到有效的考核。战略的控制就是过程当中的监控。我们跟《财富》杂志多年的研究发现，百分之百的公司都有战略，不管这个战略是存在一把手的脑子里，还是已经被讲出来，贴在了墙上。但是能够成功、有效执行的战略还不到10%。《从优秀到卓越》的作者提到：战略本身并不能将卓越公司跟一般公司有所区别，战略的执行才是最大的区别。这也是为什么战略执行会成为公司一个非常重要的组织能力，战略可以被复制，但是战略执行力是非常难被复制的。

　　“员工活力”

　　组织能力中另一重要的构成部分是员工活力，或者说员工效能。这是组织能力的源泉。怎样能够让员工的活力最大化地发挥出来呢？从我们研究的模型来看，发现有两个最重要的驱动因素，第一个是员工本身的敬业度，第二个是组织的支持度。通过对一项问卷式调研结果的分析，我们把员工分成四类，形成一个“员工效能矩阵”。第一类是“高效的”，两大驱动元素，即员工敬业度和组织对员工的支持度都很高，在这个“高效”区域里面的员工，是充分发挥了自身能量的。另一类是员工敬业度低，支持度也低的，我们把它称为“无效的”，这个区域内的员工对公司没有太大的贡献，但是他存在于这个组织当中，他的承诺度非常低，他也不让公司给他提供足够的支持。另外两类一个是“漠然的”，另一个是“挫败的”。

　　在“挫败”区域的员工会感觉强烈的挫折感，挫折感来自员工对这家公司有高度的敬业度，但却感觉做事情处处碰壁，得不到足够的支持。我们在调研中发现，一些挫折感的员工，时间久了就变成无效的了，还有一些可能就离职了，所以对企业的管理者来说，第一要关注的是高效员工，第二要关注挫折感的员工，帮他们去解决外部的问题，让他在这家企业更成功。

　　我们调研发现，员工敬业度和组织支持度评分最高的组织，高效员工占比最多，他们的收入增长是评分最低组织的4.5倍。而我们曾经对中国内地企业的调研中发现，企业中仅约三分之一的员工是高效的，也就是说我们大部分企业的业绩是靠这三分之一的员工创造的；那另外三分之二的员工，或者没有发挥价值，或者在制造新的麻烦。如果企业能把这些员工都调动成为“高效的”，哪怕是只调动其中的一半，企业的绩效就可以提升很多。

• 作者|陈雪萍

• 来源| 合益集团HayGroup

　　打造高绩效组织、提升组织能力是每一位企业领袖持续追求的目标。那组织能力如何提升，首先要回答三个问题：什么是组织能力？怎么去发现组织能力的短板？如何打造高效的组织能力？作为一家管理咨询公司，光辉合益强调的是帮助企业通过有效的战略实施提升绩效。光辉合益对于组织能力的定义是“三力合一”，即领导力、战略执行力和员工活力。

　　“领导力”

　　领导力并不仅仅指的是一把手、CEO个人的领导力，而是指整个管理团队的领导力。领导力的评判也是从其绩效出发的。在市场、政策、外部环境没有大变化的情况下，领导人员通过什么样的手段帮助公司去提升绩效呢？一个最直接的提升绩效的动力就是用好他们手中的资源，即团队成员。那么怎么才能够把他们手里的这些资源用好，从而最大化提升他们团队的绩效和组织的绩效呢，我们研究发现第一个最直接的影响因素是“组织气氛”，其对业务绩效的影响可以达到30%。

　　组织或者团队中一把手的领导风格会在70%的程度上影响到这个团队的气氛。一个领导人用什么样的方式去管理和带队伍，跟他个人的特点有关系，也跟岗位本身的要求和所处的环境有关。通过一些数据，可以发现领导力有效性的短板。

　　组织气氛的测量中，如果员工感受到的现实情况与理想差距小，并且所处百分位较高，那么这一维度（呈现绿色）对组织而言是支持绩效的状态，如报告中的工作标准和团队承诺；如果员工感受到的现实情况与理想差距大，所处百分位较低，这些维度（橙色甚至红色）就有待改进，甚至正在阻碍绩效，如团队氛围中的责任性已经成为阻碍绩效的关键。

　　当员工在你的领导下，他们理想状态跟现实状态合一的时候，能够最大化发挥他们能动性的，他们的绩效也是最高的，这个时候是没有绩效损失。但是员工如果觉得理想状态跟现实差距有一定差距，那这些项就有待改进。如果程度很大，就说明这个管理团队在责任性上存在问题，会严重阻碍到组织的绩效，责任性代表管理者对员工授权情况，反映员工的自主性与冒险精神等。

　　我们可以通过一些测评工具来发现领导力有效性的短板，例如发现管理者自身认为的管理风格是否与员工认为的一致、激励政策是否确实有效等等。

　　“战略执行力”

　　三力合一中的另一个因素是战略执行力，我们认为，战略执行力是组织能力的核心。战略执行力包括三个维度：

　　第一个维度是战略的共识，也就是在一家公司、一个组织当中，是不是所有的人对他们要实现的战略，都能够有一个高度的共识，这个共识可分为几个层次，第一个层次是“理解”，第二个层次是“我同意”有这样的一个战略，第三个层次是“我非常认同”这样的战略，第四个层次是执行，第五个层次是宣贯。也就是说，当一个团队或者一个组织对战略有高度共识的时候，其实不仅仅是大家理解和认可战略，更重要的是战略是不是得到了有效的执行，以及在公司内部得到了高度的宣贯。我们有客户曾经痛苦地抱怨：“战略已经说得不能再说了，我每一次都跟我的员工去分享公司的战略是什么，我们要往哪个方向走，但是每一次调研我们的员工还是不清楚公司的战略是什么，那到底是什么样的原因呢？”实际上，对这些高管来说，他们脑子里的战略并没有“落地”，没有让每一个人都清楚战略的含义并且达到认同和执行。

　　战略执行力的第二个维度是协同。一家大的集团公司，可能是多元化的组织，旗下可能有不同的业务子单元或板块，各板块之间可能又会有子战略，那么总战略跟子战略之间是协同的还是各自为战的呢？这是战略执行力的一个重要的方面，就是战略的协同。

　　第三个维度就是战略的控制，光有战略是不行的，还要看战略是不是被分解了，战略是不是被监控了，战略是不是在执行的过程当中，有机地结合了日常的工作，并且能够得到有效的考核。战略的控制就是过程当中的监控。我们跟《财富》杂志多年的研究发现，百分之百的公司都有战略，不管这个战略是存在一把手的脑子里，还是已经被讲出来，贴在了墙上。但是能够成功、有效执行的战略还不到10%。《从优秀到卓越》的作者提到：战略本身并不能将卓越公司跟一般公司有所区别，战略的执行才是最大的区别。这也是为什么战略执行会成为公司一个非常重要的组织能力，战略可以被复制，但是战略执行力是非常难被复制的。

　　“员工活力”

　　组织能力中另一重要的构成部分是员工活力，或者说员工效能。这是组织能力的源泉。怎样能够让员工的活力最大化地发挥出来呢？从我们研究的模型来看，发现有两个最重要的驱动因素，第一个是员工本身的敬业度，第二个是组织的支持度。通过对一项问卷式调研结果的分析，我们把员工分成四类，形成一个“员工效能矩阵”。第一类是“高效的”，两大驱动元素，即员工敬业度和组织对员工的支持度都很高，在这个“高效”区域里面的员工，是充分发挥了自身能量的。另一类是员工敬业度低，支持度也低的，我们把它称为“无效的”，这个区域内的员工对公司没有太大的贡献，但是他存在于这个组织当中，他的承诺度非常低，他也不让公司给他提供足够的支持。另外两类一个是“漠然的”，另一个是“挫败的”。

　　在“挫败”区域的员工会感觉强烈的挫折感，挫折感来自员工对这家公司有高度的敬业度，但却感觉做事情处处碰壁，得不到足够的支持。我们在调研中发现，一些挫折感的员工，时间久了就变成无效的了，还有一些可能就离职了，所以对企业的管理者来说，第一要关注的是高效员工，第二要关注挫折感的员工，帮他们去解决外部的问题，让他在这家企业更成功。

　　我们调研发现，员工敬业度和组织支持度评分最高的组织，高效员工占比最多，他们的收入增长是评分最低组织的4.5倍。而我们曾经对中国内地企业的调研中发现，企业中仅约三分之一的员工是高效的，也就是说我们大部分企业的业绩是靠这三分之一的员工创造的；那另外三分之二的员工，或者没有发挥价值，或者在制造新的麻烦。如果企业能把这些员工都调动成为“高效的”，哪怕是只调动其中的一半，企业的绩效就可以提升很多。

• 作者|陈雪萍

• 来源| 合益集团HayGroup